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Qualidade de vida ou quantidade de ócio? Eis a questão.

Tenho trabalhado muito, estudado tanto, passeado nada, a empresa quer mais e a revista diz que tenho que ficar esperto. Qual é o ponto de equilíbrio entre lado profissional e lado pessoal? Pergunta equivocada e datada da década passada. Como pode uma pessoa possuir dois lados? Este raciocínio era válido quando nós entendíamos que o trabalho era algo doloroso, pesado e massacrante. Enfim, era necessário se subjugar às vontades e desejos de uma organização que dominava o nosso futuro: trabalhar era uma obrigação. Papai chegava em casa a e mamãe falava: deixe papai quieto, coitado, ele trabalhou demais. Aí, papai começou a trabalhar menos e reclamar da qualidade de vida, voltou a fazer um monte de coisas desconexas com o futuro, e, resultado: depois de algum tempo não só foi demitido como também não estava atualizado para outros trabalhos de maior ou igual nível. Se você se enxerga por aí, faça uma reflexão: você gosta da sua profissão? Se a resposta for não, o descrito acima é o seu futuro. Se a resposta foi sim, vamos raciocinar: qual a qualidade de vida que você busca alcançar nos próximos três a quatro anos? Esta resposta cabe a cada profissional e o seu estágio de vida e carreira. Alternativa 1: se o que você busca é igual ao seu passado você pode reduzir as suas atividades e contentar-se com o que você era para os próximos anos – decida e não reclame depois, você decidiu! Alternativa 2: o que você busca é exatamente a sua posição de vida atual: sem maiores problemas! Coloque a sua tecnologia em dia e contente-se em...

Quando as mudanças realmente acontecem – hora da verdade

Março 1999 Pergunte a um gestor de qualquer nível hierárquico qual foi o instante em que efetivamente ele conseguiu obter a adesão de sua equipe aos processos de mudança. Certamente, ele responderá um conjunto de ações do tipo envolvimento, participação, conscientização, sensibilização, entre outras. Sinto muito, mas não é verdade.     Sentado à sua mesa em uma sala ampla, o executivo se vê à frente da necessidade de um processo de mudança, olha para sua organização, olha para o espelho e pergunta: será preciso fazer isto tudo mudar? Como nossos colaboradores vão reagir? Será que no final vai valer a pena? Estas são questões que passam pela reflexão de pessoas que precisam conduzir processos de mudança. Pior do que as questões: se ele ouvir o seu consultor externo, o seu quadro executivo individualmente, chegará a uma brilhante conclusão: todas as opiniões são boas e diferentes. Felizmente, hoje já temos metodologias de auditoria de gestão que, na verdade, formulam tecnicamente processos de mudança. Mas mesmo assim sobra a decisão: Já sei tudo o que devo mudar, mas, será que minha competência é suficiente? Ou então, será que é conveniente fazer tudo isso agora e finalmente: será que existe, internamente à empresa, coragem suficiente para este processo? Pois bem, todo o estudo técnico de mudança submetido à regrinha dos “três C’s” pode acabar em pizza ou em francas lutas para com o “modus operandi” da empresa. É nos processos de mudança efetivamente fortes que está focada a nossa questão. Sem liderança não há mudança – mudança não é uma questão de democracia e sim de liderança, segundo Jerry Wind e...

Recuperando a credibilidade profissional – será que ainda há tempo?

“Reunião às 8:00? Nem pensar. Ele só chega às 9:00. Não fale com ele antes que ele tome um café, porque ele ainda está “meio” dormindo. Não, é melhor não marcar até as 11:00, pois ele está cheio de coisas paradas na mesa, e a equipe está esperando suas decisões para poder continuar os trabalhos. Não às 11:00 não dá. É muito perto do almoço, e quem consegue pensar de barriga vazia? Depois do almoço? Bom, logo em seguida é ruim, porque dá um pouco de moleza, ‘cê entende, né? Como é? Às 15:00 ele tem reunião com uns clientes… a coisa tá preta… Às 17:00? mas ai ele já começou a arrumar as coisas para ir embora, afinal, ninguém é de ferro…” Por que esse comportamento, descrito de forma irreverente, morreu? O motivo é muito simples: as organizações não precisam mais dele, ele não agrega valor, é um peso na estrutura. Mas como ele sobrevivia? Sua sobrevivência era mantida pelo “tempo de casa”, pelo pseudo-conhecimento das rotinas, pelo comando enérgico ou orquestrado que possuía. E o pior: ele acreditava que estava empregado e que estava mantendo sua posição: um autêntico dinossauro organizacional, ora passivo ora, através de alguns espasmos, reativo. O que gerou este estado é um assunto já muito discutido: as empresas cresceram muito rápido, foram tão ricas e por tanto tempo que pararam de exigir das pessoas que realmente merecessem promoções, aumentos e estabilidade. As empresas não exigiam trabalho real. Este processo foi muito prejudicial tanto para as empresas como para as pessoas. Neste processo, avaliou-se um estado psicológico das pessoas, um comportamento ou maneira de...

Um Xeque-Mate na Gerência Média – como encontrar a luz no fim do túnel

Neste últimos anos, os times gerenciais têm participado ativa ou passivamente de uma verdadeira revolução no ambiente mundial, nacional e, por decorrência, empresarial. Tem sido constante o diálogo entre homens de cúpula sobre o baixo desempenho gerencial e a imaturidade das pessoas que já deveriam, neste momento, estar preparadas para romper as barreiras de trabalhar sem significado. Salientam, também, a existência de baixo nível de comprometimento para com a continuidade da empresa, tornando o dia-a-dia um conjunto de tarefas apáticas e desinteressantes no qual a competência é representada pelo conhecimento de como executar os procedimentos, não ficar em evidência e fazer as pessoas andarem mais rápido. Por várias oportunidades, membros da cúpula referem-se à eliminação da gerência média e mostram desejos de desenvolver o trabalho diretamente com os supervisores de execução. Por outro lado, temos também convivido com gerentes de nível médio e conseguimos levantar um conjunto de observações sobre a atuação dos níveis maiores da organização. Estas constatações dizem respeito ora à existência de um comando centralizador e avaliador das ações certas ou erradas porém sob uma única visão, ora à ausência de definições que consigam orientar claramente as decisões de seus subordinados. Outras colocações, de não menor importância, referem-se à forma como a organização mantém um clima motivador, agindo na escala de prestígio entre as pessoas, por vezes premiando os obedientes e conformistas, por vezes estimulando monetariamente a sua força de trabalho. De uma forma geral e sem querer mergulhar em um diagnóstico, ficam as seguintes questões para reflexão individual ou em conjunto com seus pares: Por que as metodologias de definição de resultado são de difícil...

Você tem currículo ou atestado de bons antecedentes?

Vou apresentar aqui hoje alguns aspectos que considero relevantes sobre a relação entre você e a sua carreira. Não a carreira de pai, de filho ou do casamento. Me refiro à carreira profissional, por isso vou começar falando de empresas. As empresas, enquanto empreendimento, concentram-se em três focos básicos. O primeiro é o da sobrevivência. Quando uma empresa quer sobreviver, onde ela foca a sua atuação principal? No caixa, óbvio. Discutir sobrevivência é discutir o caixa, como está o caixa, como se saneia o caixa. Não tem outra história. Mas se a empresa ficar pensando só no caixa, ela não pensa para frente e, portanto, morre. A empresa precisa também pensar em crescer e quando ela está focada em crescer, ela não olha o caixa. Ela precisa investir e investir nas coisas certas. Além de sobreviver e de crescer, a empresa precisa prosperar. Prosperar significa criar condições de imagem, de credibilidade e de tecnologia a ponto de ser referida como padrão. Isso é prosperidade. É o ponto em que a marca da empresa passa a ser padrão de qualidade – e a turma vai lá e compra dela. Isso é sinal de que ela está prosperando, de que criou um espaço reconhecido, só dela. Para prosperar a empresa precisa ter um negócio muito inteligente chamado estratégia. Onde é que nós e a carreira entramos nisso? Entramos no mesmo raciocínio. Eu acho que a maioria de nós é muito fraca na nossa própria administração. Mas muito fraca mesmo. Nós delegamos a nossa administração para a empresa. Entramos lá e dizemos: “Empresa, fazei deste corpinho um superintendente!” Ocorre que não é...

Armadilhas do Processo de Renovação Organizacional

Os requisitos básicos para uma organização ser considerada “viva” para os próximos tempos. O ato de planejar neste ambiente de incertezas. Os pecados mortais na gestão empresarial. A confiança como pilar fundamental ao clima organizacional.  1998   Em um período relativamente curto nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: downsizing, terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise do valor econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já era feito. São ferramentas de “como fazer”. Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza, hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável.  Este fenômeno não se limita, de forma alguma, a um país e ocorre com a mesma freqüência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece ainda menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Qual é o motivo desse aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam na realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que...

25 Anos

Quando eu tinha 20 anos julgava que a correnteza era contra a minha jangada, nada acontecia a meu favor, vejo o mesmo fenômeno se repetir com minhas filhas. Sempre que posso costumo dizer a todos que 25 anos é uma vida, não precisa querer tudo no primeiro ano; o tempo traz a lucidez e consequentemente a paciência de construir aos poucos o caminho para poder passar por ele mesmo e evoluir. Esse caminho a ser construído refere-se a cinco camadas de alicerce, ou seja: Conteúdo: não acredito francamente que alguém consiga fazer “cara de conteúdo” e ir muito longe. Saber muito é importante, mas o mais importante, é que as pessoas saibam que você sabe; a chave é construir competência reconhecida. Contexto: entender o contexto do país, dos negócios, de sua profissão, saber definir uma forma de ser pró-ativo no ambiente e não conviver com o negativo das questões. Método: cada problema, cada tarefa deve ser equacionada por um método de encaminhamento. Procure colocar etapas na sua cabeça e não só objetivos. Palco: dominar conteúdo, ser pró-ativo no contexto e pensar em etapas parece suficiente, mas não é. Ser independente e saber articular relacionamentos na empresa e fora dela é essencial; mas, cuidado: articular significa ajudar as pessoas para obter o retorno e não o inverso. Não se esqueça: o seu crescimento é diretamente proporcional ao volume de pessoas que você ajuda a crescer. Vontade: todos os alicerces são fortes, mas essa é a cola, vontade de perseverar nos itens citados em pelo menos cinco, seis, sete anos para perceber a diferença. Aceitar que a continuidade e a consistência...

A culpada foi a sua avó!!!

São sempre duas realidades, dois mundos competindo pela tua presença emocional dentro de uma organização: o mundo dos problemas e o mundo dos resultados e pior do que esta competição entre eles, você recebe convites diariamente para participar de celebrações e conversas dentro de cada um. O mundo dos problemas é repleto de novidades, uma pior do que a outra e algumas com retoques de sarcasmo e, às vezes, até de certo sadismo. É um mundo que só aumenta de tamanho todos os momentos, não tem emoção dentro dele, só existe negação, ironia e descaso dos seus participantes. Porém, é um mundo rápido, muito rápido! As notícias correm de bebedouro em bebedouro, de máquina de café a máquina de café, de toilete a toilete e pior do que isso, cada noticia aumenta de tamanho dando maior prazer e poder aos seus agentes. É um mundo proativo, pois as pessoas que não sabem das notícias correm atras delas, procuram se encontrar, procuram estabelecer contato e, às vezes, até fazem listas de demissões ou marcados para morrer. Mas quem inaugurou este mundo?? A grande descoberta é que ele não é novo e sua avó– sim eu disse sua – já era uma grande patrocinadora/agente dele, pois ela já falava para sua mãe quando a mesma reclamava da ausência/atraso do filho (a) – no caso você– onde estará meu filho (a), porque está atrasado? E a avó respondia para sua mãe: não se preocupe porque notícia ruim chega logo e dava uma risadinha. Veja só, sua avó já sabia do mundo do negativo e irônico! Este fenômeno se chama radio peão ou...

É muita competência para minha cabeça!

2012 Um dos maiores focos de atenção dos últimos anos em termos de gestão de pessoas são as competências: estou cansado do monte delas e que na verdade só provam que seremos eternamente incompetentes!! A lista cresce, cresce e cada vez que olhamos para ela nos sentimos menores, menores e ao invés de sairmos correndo atrás de buscá-las, temos desistido de tentar preencher este saco sem fundo!! Como equacionar esta extensa lista? Obviamente tentando reduzi-la e, na verdade, ao olharmos nosso ambiente de trabalho notamos algumas premissas que precisam ser respeitadas com todo carinho: Temos uma equipe de trabalho que depende de nossa orientação, entusiasmo, atenção, energia e, principalmente, nossa preocupação com seu desenvolvimento. Temos pares com os quais precisamos trabalhar para obter resultados com alta sinergia, pois se eu fizer somente o trabalho de minha área sem olhar o que os que recebem dela realmente precisam, provavelmente ficarei num vácuo de performance. Temos chefes que cada vez mais e mais precisam de nossa parceria, cumplicidade na busca de resultados. São estas as arenas em que nossas competências precisam transitar e estarem cada vez mais em estado de arte. Desta forma, a sugestão é que apesar da lista de competências de sua organização ser extensa, você pode focar em apenas três que já estará acertando na grande maioria e lá vão elas: 1. Execução, leiam o livro de mesmo nome, um dos autores e Ran Charan e lá acharão todas as orientações para obter uma performance em excelência este é “o ” livro; 2. Colaboração, que vem cobrir a distância entre as áreas. Você podem ler tudo sobre colaboração...

Embarcando na organização competitiva!

Maio 2011 A vida organizacional moderna está recheada de competitividade, permeada por músculos fortes para concorrer em um mercado aonde todos, de dentro e de fora do País, vem buscar clientes e mais clientes em seu território. De uns tempos para cá começou também a competição por gente, ou seja, as empresas precisando crescer e romper as barreiras dos competidores buscam gente para competir, ou seja, gente preparada e disposta a encarar esta competição continuada e crescer dentro dela. Quais os focos que as Organizações devem perseguir para segurar ao máximo estas pessoas? O que deve permear este ambiente de trabalho onde as pessoas queiram dar o máximo de si para a Empresa enquanto estiverem por lá? É fundamental que as empresas criem um ambiente que estimule a atuação de alto desempenho dos funcionários. Existem cinco pontos importantes para isso: Geração de confiança – Quando há pouco controle e mais confiança, a tendência é que a maioria das pessoas se sinta mais segura e gere melhores resultados. Construção de senso de justiça – Quando o objetivo é conseguir a alto desempenho, é fundamental reconhecer positivamente o que as pessoas fazem. Elevação e sustentação do humor – Não cultive o “palhaço do mal” na empresa, o bom-humor é uma importante arma para tornar o ambiente agradável. Valorização do relacionamento – É melhor que as pessoas gostem de gente e de se relacionar, pois quem gosta de pessoas, fala gerando energia positiva. Construção de significado – Descubra quais são as moedas de troca das pessoas. Se elas preferem dinheiro, aprendizado ou conforto. É fundamental que as empresas estimulem e busquem garantir...

Descobri! Tudo depende de mim?!

Um belo dia estava sentado com um velho conhecido e ele me contava como era bom e confortável pertencer a uma empresa; ele dizia: ela cuida da gente, tem programas de benefícios muito bons, tem festas de final de ano até com presentes para os filhos, tem cooperativa de crédito, cooperativa de consumo, assistente social e clube com campeonatos internos e atividades sociais. Enfim, ele se sentia seguro em pertencer a algo que nunca o trairia. Bons tempos!!! Foi traído!!! A empresa foi vendida, depois foi fusionada com outras duas, terceirizaram até o clube, acredita?! O que sobrou? Sobrou ele, com seus sonhos e sua biografia de mono. Biografia de mono? O que vem a ser? Mono empresa, mono cultura, mono profissão, mono linguagem, mono tudo. E o pior: o mundo dos monos deixou de funcionar e começou a ser deixado em segundo (terceiro) plano. Do dia para a noite viramos para o mundo dos multi onde monos não têm espaço. Mas como virar multi? Foi um ato de coragem e digo que foi porque já passou, já foi, já era. Eu virei multi, você virou multi por falta de opção, a empresa não te aceitou mais e vamos e venhamos nem os amigos porque todos viraram multi. Dias atrás estava eu discutindo do alto de um púlpito em uma escola num encontro de pais e professores que a grande maioria da sala era mono e tinha saudades disso e procuravam fazer de seus filhos multi. Todos se questionando sobre os caminhos. Esta transformação silenciosa pegou todo mundo, sem exceção, desde a tradicional carreira é problema teu, até carreira...

Entrevista com Pedro Mandelli

Consultor na área de mudança organizacional, Pedro Mandelli é um dos maiores especialistas em desenho e condução de processos de mudança em organizações. É professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de modelos de organização, processos de mudança, liderança e desenvolvimento de pessoas, tanto nos programas nacionais quanto nos internacionais. Eleito um do professores mais queridos de programas de MBA do país, Mandelli colabora como articulista em revistas de negócios da Editora Abril e, desde o último mês de junho, é colunista da N Respostas. 1. O Brasil pode ter seu crescimento prejudicado por falta de pessoal qualificado? Sem alarmismo, nós vamos crescer bem. A volumes não chineses, mas vamos crescer bem. E precisaremos ter a cabeça do empresariado cada vez mais orientada para desenvolver seus próprios recursos. Investir mais pesado nisso e ter um pouquinho mais de gente adicional. Porque a hora que você trabalha justinho, justinho, o custo da falta é maior do que você ter dois. Nós vamos selecionar melhor, preparar melhor a pessoa antes de ela ir para a operação e vamos crescer um pouquinho a folha de pagamento para que o custo da ausência não seja sentido dentro dos resultados. 2. Esse movimento exige que nas empresas existam pessoas preocupadas com a gestão de pessoas. Quais são os principais erros cometidos pelo RH? O RH nos últimos 20 anos foi a área que mais se modificou e se ajustou. Que mais buscou. O RH nunca vai “chegar lá”, porque quando tá pertinho o lá muda de lugar. Ele tem que buscar sensíveis saltos na antecipação à falta de pessoas e ele não está conseguindo...