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O desempenho sustentável exige trocar o conforto das relações de trabalho baseadas em comando e controle por um ambiente em que predomine a confiança, o que exige do líder abrir mão do microgerenciamento e apoiar-se em um novo tripé.

 Foco na busca de resultados de curto prazo e nos processos de trabalho tem levado seus gestores a entenderem que seu trabalho é atribuir às pessoas as tarefas que precisam ser levadas a cabo e resolver os problemas que possam atrapalhar a rotina de execução.

Fuja, isso é uma armadilha. Se chefe é um cargo, subordinado é um estado de espírito gerado pelas atitudes do chefe ao liderar. (Afinal, a equipe observa o líder e molda-se a sua forma de pensar e agir.)

Essa forma de fazer as pessoas fazerem seu trabalho não aumenta a responsabilidade delas pelas coisas, nem seu engajamento com o negócio –muito pelo contrário. Gera um processo estranho de delegação de baixo para cima, em que o gestor torna-se mais uma pessoa a executar os procedimentos –é quando se instala o tóxico microgerenciamento, que nunca permitirá um nível de engajamento superior a 75%.

Obviamente o gestor deve ser cobrado fortemente pelo resultado de curtíssimo prazo, mas será que esse tipo de relacionamento entre líder e liderado se sustenta ao longo do tempo? Não seria só um relacionamento confortável para o subordinado (que não precisa se responsabilizar) e também para o gestor (cuja capacidade de desenvolver a organização não é exigida)?

A busca da alta performance passa por uma grande mudança na forma de cada gestor dirigir as pessoas. Ele deve deixar o sistema de comando e controle para situações de emergência e passar a confiar em cada pessoa de seu time como rotina.

 

COMO FAZER

Confiar implica correr riscos, o que, por sua vez, requer algo raramente percebido: deve haver complacência na medida certa e autoconhecimento.

A falta de complacência do chefe não dá espaço para que as pessoas possam correr riscos, ousar, assumir, engajar-se, e assim por diante. Já o excesso produz o desleixo e o desengajamento, pois o ambiente passa a ser permissivo ao desempenho aquém do esperado. Como encontrar a medida certa? Entende-se que duas reuniões de feedback são mais do que suficientes para deixar claros os motivos do desalinhamento –na produção de resultado ou no comportamento– e passar orientações.

O autoconhecimento é obrigatório nesse caso, porque sua ausência leva o líder a atuar de forma impulsional, seguindo impulsos emocionais “exagerados” em suas atitudes, o que muitas vezes leva a um desfecho também emocional da equipe.

A prática da liderança exige conscientização quanto aos efeitos que os próprios comportamentos e atitudes provocam nos liderados, com priorização daqueles que elevam o engajamento e a confiança da equipe.

E como produzir um ambiente de confiança? Se aprendemos a produzir um ambiente de comando controle e microgerenciamento e ao longo de vários anos, com acertos e erros, podemos fazer o mesmo com o ambiente de confiança.

Visualize a confiança como um banquinho apoiado em três pés. O primeiro se materializa quando as pessoas produzem constantemente resultado positivo inesperado. O segundo, quando elas se preocupam umas com as outras (no desempenho e no desenvolvimento). E o terceiro, quando agem sempre de maneira íntegra, ética e responsável. Se um pé quebrar, não há mais um banquinho em que você possa se sentar.

Cabe ao gestor sair da zona de conforto do microgerenciamento, que é a do técnico que virou chefe. No momento em que um técnico vira chefe, ele deixa de ser somente chefe das coisas técnicas, treinador, e passa a ser chefe das pessoas. Não pode tratar pessoas como coisas. Só treinar os subordinados e cobrá-los não adianta; é preciso intervir na zona de conforto de cada um, incluindo a própria.

 

O gestor

precisa usar

níveis adequados de complacência

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