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Ao  darem  retorno  aos  subordinados,  os  chefes  continuam  a  ser excelentes “murchadores de pessoas”, sabotando o próprio desempenho; eles podem reverter isso com três medidas básicas

Nos últimos anos, as empresas conquistaram resultados extraordinários com o “kit básico de engajamento”: um sistema de metas e indicadores transparentes, desafiador e mensurável. Esse “kit” colocou as pessoas no rumo desejado, porém, para mantê-lo, foi preciso que os chefes passassem a dominar os procedimentos e acompanhassem de perto a execução. O resultado foi o microgerenciamento, ou seja, os chefes dominam tudo, da cor do parafuso à estratégia de negócios.

Lembra-se de que, durante muito tempo, o “superior” se comportava como ser superior mesmo? Ele nem sequer se preocupava em dar algum retorno às pessoas de sua equipe. Quantas vezes não perguntamos sobre nosso desempenho e recebemos uma resposta curta e grossa: “Se não estou te falando nada, é porque está indo bem!” (a legenda seria: “Não me amole!”)?

Esse mesmo modelo de relação entre chefe e subordinado se repetia em casa, aliás. Dificilmente um filho recebia elogios por seu desempenho positivo; nunca estava de fato à altura das expectativas dos pais.Bem, o mundo mudou. De poucas décadas para cá, passamos a criar nossos filhos com autoestima bem mais alta e eles ficaram bem mais exigentes do que a geração que os criou. Tente deixá-los sem retorno sobre o que fizeram e verá a choradeira. O mesmo ocorre nas empresas.

Entretanto, no ambiente corporativo, ainda implementamos  mal  o  conceito  de  dar  retorno às pessoas – ou feedback. Primeiro, nos concentramos somente nos períodos de avaliação de desempenho. Segundo, falamos frequentemente: “Seu trabalho ficou bom, mas…” o “mas” transforma os chefes excelentes em “murchadores de pessoas”. Manter as pessoas devedoras, em cativeiro emocional, certamente não é um bom caminho para engajá-las. É tarefa das empresas ensinar os “superiores” a dar retorno de desempenho. Ao menos três premissas precisam ser incorporadas:

  1. Procure, vasculhe e fique atento ao que podemos chamar de “feito superior”. Este ocorre quando a pessoa realiza um trabalho muito acima do esperado, o que lhe requereu dedicação acima da média. Dê-lhe retorno assim que identificar o feito; fale positiva e competitivamente e – importante –, mesmo que tenha correções a fazer, não as faça ainda. Espere algum tempo para a pessoa saborear o reconhecimento. Quando o “superior”  fala que “o trabalho ficou bom, mas…”, ele mata a autoestima!

  2. Procure identificar também o feito inferior. Trata-se do trabalho malfeito, realizado para cumprir tabela sem nenhuma contribuição adicional. Seja claro com a pessoa: “Eu esperava algo no mínimo media- no, mas ficou muito ruim: quer que eu ajude você a melhorar isso?”. Se esse tipo de feito for corriqueiro em uma  pessoa, não seja complacente: depois  de dois retornos (feedbacks), de- cida o que fazer com ela.

  3. Para os trabalhos que  não se encaixam nas categorias anteriores, vá  dizendo “muito obrigado”. Essa diferenciação de categorias de trabalho é obrigatória e o agradecimento está de bom tamanho.

ALTA PERFORMANCE

Dar retorno às pessoas é uma das chaves da criação de um ambiente de alta performance. Aos poucos, os líderes do Brasil entenderão isso, não só em relação aos subordinados, mas também aos pares, em nome da chamada “sinergia lateral”.

“As pessoas eram mantidas em cativeiro  emocional, sempre devoradoras e com autoestima baixa”

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