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Armadilhas do Processo de Renovação Organizacional

Os requisitos básicos para uma organização ser considerada “viva” para os próximos tempos. O ato de planejar neste ambiente de incertezas. Os pecados mortais na gestão empresarial. A confiança como pilar fundamental ao clima organizacional. Em um período relativamente curto nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: downsizing, terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise do valor econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já era feito. São ferramentas de “como fazer”. Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza, hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fenômeno não se limita, de forma alguma, a um país e ocorre com a mesma freqüência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece ainda menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Qual é o motivo desse aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam na realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações...

Vai ficar nessa empresa? Então, construa seu espaço!

Junho 1999 Digamos que o seu cargo atual esteja situado bem no meio da estrutura da empresa e que você está conseguindo manter a rotina funcionando, com uma equipe motivada e de alta performance. Você acha que essa situação aumenta, mantém ou diminui a sua credibilidade na empresa? Sinto muito, manter a rotina funcionando não leva a nada. Ou pior, torna você cativo do cargo. Ir bem é algo problemático, porque o seu superior pode raciocinar assim: Ele é muito bom, não vamos tirá-lo de lá. Ele vai bem, lá. Mas se você não mantiver a rotina, sua credibilidade cai. Portanto, se você oferece alta performance, não sobe na empresa e se der uma vacilada, cai. O que aumenta a sua credibilidade na organização é a sua exposição e certamente não é aumentando sua “área útil” com alguns quilos a mais. Você precisa empreender, fazer a diferença, ou em outras palavras, você precisa trabalhar em inovação. O que nós vamos discutir aqui é como se trabalha em inovação e como fazer isso de modo a aumentar a sua credibilidade. A hierarquia superior raramente pressiona a inovação. Geralmente a pressão é feita em cima da rotina, da meta, da qualidade, da produtividade. Quando a hierarquia superior faz pressão e você responde, o máximo que você pode conseguir é manter sua credibilidade. Quando você não responde à pressão, sua credibilidade cai. – Alberto, está pronto aquele material que você ficou de trazer para a reunião das dez ? – Não. Saí daqui ontem às duas da manhã e não consegui pegar nele. – Então vamos fazer a reunião à tarde, você...

CUIDADO!!! Seus gerentes estão sendo ultrapassados pela realidade!!!

A Era dos Gerentes Práticos. Antigamente. . . Os volumes eram elevados, os gerentes tinham “pressa” de organizar as áreas, buscando melhorias sempre no processo produtivo e nas tarefas. Dificilmente eram medidos os ganhos reais que tais melhorias geravam, pois esses valores eram pequenos mediante os altos volumes da demanda e as grandes margens garantidas pela política protecionista. Era muito comum um gerente, ao mudar de empresa, levar consigo o Manual de Procedimentos da empresa anterior e ainda contratar sua antiga equipe, pois o “pessoal já sabia como fazer”. Os gerentes, preocupados com as metas de volume, foram crescendo com as empresas, e estas, por sua vez, prestigiando o tecnicismo e o praticismo, formataram esse perfil profissional. Os Organizadores. Quando o caldo começou a ferver. . . Apareceu então, a necessidade do “agente de mudança”, pregado no início dos anos 80. Ao analisarmos com certo carinho esse perfil profissional, verificamos que eles também carregavam a miopia causada pela orientação no processo. Na maioria das vezes, buscavam automatizar os processos existentes, com algumas melhorias, tornando-os mais rápidos. Muitos desses “agentes de mudança” chegaram a realizar verdadeiras reviravoltas nas organizações, mudando estruturas, políticas, lay-outs, procedimentos, fluxo de informações, provocando a sensação de que eram reais empreendedores. Porém, a conclusão é que se tivesse havido ganho efetivo de resultado, as empresas estariam em melhor situação do que estão hoje, ou seja, enxutas, dinâmicas e flexíveis. Consequências deste passado. . . Todos os gerentes formados nesses períodos, como vimos, práticos e técnicos, hoje estão se deparando com conceitos “novos” que exigem uma postura diferente: orientação para o cliente (interno e externo). Há alguns anos, os...

Desempenho Gerencial e a Modernidade Empresarial

O novo contexto econômico, mercadológico e cultural tem provocado mudanças radicais nas empresas. O sistema protecionista que vigorou até então, permitia que empresas fizessem uso de duas políticas que vão de encontro à realidade de economia de mercado: o repasse da má administração nos custos e o lobby de preços. A grande maioria das empresas nasceu e cresceu numa época em que o país desenvolveu-se a qualquer custo, o mercado em expansão dava vazão a todo volume de produção, as empresas ampliavam sua gama de produtos e serviços sem estudos cuidadosos e assim, as estruturas das organizações “incharam” e estagnaram. Ironicamente, a queda da atividade econômica aliada à perspectiva de abertura dos portos colocou o país nos trilhos da competitividade, onde o mercado é o mundo e o cliente cativo não mais existe. No momento em que empresários e gestores começaram a sentir os efeitos das mudanças do ambiente nas empresas, passaram a estudar as suas organizações para promover melhorias, pois já perceberam que hoje, para ter continuidade, será necessária uma boa administração. Surgem então, algumas técnicas que são encaradas como modismos. Ao observarmos com certo cuidado essas novas ferramentas de gestão, percebe-se que elas buscam o enxugamento de estruturas que nunca foram avaliadas com relação à sua real necessidade. As modernas técnicas ajudam muito uma gestão forte e profissionalizada, porém não se pode acreditar que a simples implantação de uma dessas ferramentas vai “salvar” a organização, pois sua utilização sem um embasamento firme, gera problemas ainda maiores. Por exemplo, a terceirização requer um sistema de gestão de contratos e resultados sólido e a redução de níveis exige um...

Quando as mudanças realmente acontecem – hora da verdade

Março 1999 Pergunte a um gestor de qualquer nível hierárquico qual foi o instante em que efetivamente ele conseguiu obter a adesão de sua equipe aos processos de mudança. Certamente, ele responderá um conjunto de ações do tipo envolvimento, participação, conscientização, sensibilização, entre outras. Sinto muito, mas não é verdade.     Sentado à sua mesa em uma sala ampla, o executivo se vê à frente da necessidade de um processo de mudança, olha para sua organização, olha para o espelho e pergunta: será preciso fazer isto tudo mudar? Como nossos colaboradores vão reagir? Será que no final vai valer a pena? Estas são questões que passam pela reflexão de pessoas que precisam conduzir processos de mudança. Pior do que as questões: se ele ouvir o seu consultor externo, o seu quadro executivo individualmente, chegará a uma brilhante conclusão: todas as opiniões são boas e diferentes. Felizmente, hoje já temos metodologias de auditoria de gestão que, na verdade, formulam tecnicamente processos de mudança. Mas mesmo assim sobra a decisão: Já sei tudo o que devo mudar, mas, será que minha competência é suficiente? Ou então, será que é conveniente fazer tudo isso agora e finalmente: será que existe, internamente à empresa, coragem suficiente para este processo? Pois bem, todo o estudo técnico de mudança submetido à regrinha dos “três C’s” pode acabar em pizza ou em francas lutas para com o “modus operandi” da empresa. É nos processos de mudança efetivamente fortes que está focada a nossa questão. Sem liderança não há mudança – mudança não é uma questão de democracia e sim de liderança, segundo Jerry Wind e...

Um Xeque-Mate na Gerência Média – como encontrar a luz no fim do túnel

Neste últimos anos, os times gerenciais têm participado ativa ou passivamente de uma verdadeira revolução no ambiente mundial, nacional e, por decorrência, empresarial. Tem sido constante o diálogo entre homens de cúpula sobre o baixo desempenho gerencial e a imaturidade das pessoas que já deveriam, neste momento, estar preparadas para romper as barreiras de trabalhar sem significado. Salientam, também, a existência de baixo nível de comprometimento para com a continuidade da empresa, tornando o dia-a-dia um conjunto de tarefas apáticas e desinteressantes no qual a competência é representada pelo conhecimento de como executar os procedimentos, não ficar em evidência e fazer as pessoas andarem mais rápido. Por várias oportunidades, membros da cúpula referem-se à eliminação da gerência média e mostram desejos de desenvolver o trabalho diretamente com os supervisores de execução. Por outro lado, temos também convivido com gerentes de nível médio e conseguimos levantar um conjunto de observações sobre a atuação dos níveis maiores da organização. Estas constatações dizem respeito ora à existência de um comando centralizador e avaliador das ações certas ou erradas porém sob uma única visão, ora à ausência de definições que consigam orientar claramente as decisões de seus subordinados. Outras colocações, de não menor importância, referem-se à forma como a organização mantém um clima motivador, agindo na escala de prestígio entre as pessoas, por vezes premiando os obedientes e conformistas, por vezes estimulando monetariamente a sua força de trabalho. De uma forma geral e sem querer mergulhar em um diagnóstico, ficam as seguintes questões para reflexão individual ou em conjunto com seus pares: Por que as metodologias de definição de resultado são de difícil...

Armadilhas do Processo de Renovação Organizacional

Os requisitos básicos para uma organização ser considerada “viva” para os próximos tempos. O ato de planejar neste ambiente de incertezas. Os pecados mortais na gestão empresarial. A confiança como pilar fundamental ao clima organizacional.  1998   Em um período relativamente curto nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: downsizing, terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise do valor econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já era feito. São ferramentas de “como fazer”. Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza, hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável.  Este fenômeno não se limita, de forma alguma, a um país e ocorre com a mesma freqüência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece ainda menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Qual é o motivo desse aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam na realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que...

Liderança feminina

Discutir liderança feminina em pleno século XXI parece ultrapassado, mas apenas agora as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes. Somente neste século o reconhecimento das vantagens das qualidades femininas dentro das organizações está sendo discutido. Não apenas para as organizações, mas para a sociedade como um todo, a participação da mulher no contexto do trabalho e os reflexos da sua maneira de pensar, agir e sentir sobre os fenômenos evidenciados na complexidade atingem uma dimensão bem maior do que se imagina. Cada vez mais as empresas estão valorizando o comportamento humano e usando as habilidades comportamentais para obter melhores resultados. Num ambiente de alta competitividade, os relacionamentos estão no foco do desenvolvimento profissional e as mulheres, agora com mais espaço e ênfase, vêm emprestando suas habilidades femininas ao desenvolvimento organizacional. As características femininas vão ao encontro do que as organizações contemporâneas estão procurando: pessoas altamente preocupadas com o autodesenvolvimento, que saibam sair da zona de conforto, que pela sua sensibilidade consigam identificar as necessidades dos que as cercam e que saibam cuidar e zelar pelas pessoas e pelo ambiente. O comportamento feminino difere muito do masculino, principalmente no exercício de posições de liderança. Valores e crenças aparecem com muita evidência na gestão de pessoas e produzem resultados bem diferentes. Está claro que, no ambiente organizacional, líderes homens e mulheres podem contribuir de maneira diferente e agregar resultados também diferentes às organizações. Mulheres têm características que se encaixam perfeitamente em posições de liderança, mas para que se entenda a influência feminina, é importante que se tenha em mente as diferenças, muitas vezes sutis, que regem estes dois gêneros. Estudos...