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O desconfortável banquinho da liderança

O desempenho sustentável exige trocar o conforto das relações de trabalho baseadas em comando e controle por um ambiente em que predomine a confiança, o que exige do líder abrir mão do microgerenciamento e apoiar-se em um novo tripé.  Foco na busca de resultados de curto prazo e nos processos de trabalho tem levado seus gestores a entenderem que seu trabalho é atribuir às pessoas as tarefas que precisam ser levadas a cabo e resolver os problemas que possam atrapalhar a rotina de execução. Fuja, isso é uma armadilha. Se chefe é um cargo, subordinado é um estado de espírito gerado pelas atitudes do chefe ao liderar. (Afinal, a equipe observa o líder e molda-se a sua forma de pensar e agir.) Essa forma de fazer as pessoas fazerem seu trabalho não aumenta a responsabilidade delas pelas coisas, nem seu engajamento com o negócio –muito pelo contrário. Gera um processo estranho de delegação de baixo para cima, em que o gestor torna-se mais uma pessoa a executar os procedimentos –é quando se instala o tóxico microgerenciamento, que nunca permitirá um nível de engajamento superior a 75%. Obviamente o gestor deve ser cobrado fortemente pelo resultado de curtíssimo prazo, mas será que esse tipo de relacionamento entre líder e liderado se sustenta ao longo do tempo? Não seria só um relacionamento confortável para o subordinado (que não precisa se responsabilizar) e também para o gestor (cuja capacidade de desenvolver a organização não é exigida)? A busca da alta performance passa por uma grande mudança na forma de cada gestor dirigir as pessoas. Ele deve deixar o sistema de comando e...

Escalando os cinco degraus rumo à liderança

Se você está procurando uma definição clara sobre liderança, John C. Maxwell acredita tê-la. Ele se apresenta frequentemente em arenas nos EUA, desde U.S Military Academy até os headquartes da Microsoft, e em países de todos os continentes. Ele passa uma visão de liderança em cinco níveis, os quais podem alcançar conforme nos desenvolvemos. É fácil e simples, então todos podem aprender. Ele define liderança como um processo e não como uma posição, o qual pode ser desmembrado passo a passo e ainda providencia um plano para seu desenvolvimento. Aqui estão os cinco níveis, descritos em seu livro recente “How Successful People Lead” 1. Posição As pessoas te seguem porque elas tem que te seguir. Este é o início, aonde sua influência vem do seu cargo. Concedendo certos direitos, o que é bom, mas é errado se você usar esta posição para que as pessoas te sigam. “As pessoas que somente chegam à posição de líder, podem ser chefes, mas nunca líderes. Elas têm subordinados, não membros de um time. Elas desenvolvem sua prática através das regras, regulamentações, política, e cenários organizacionais com o objetivo de controlar seu time. Os seus o seguirão devido à sua autoridade. E tais seguidores farão somente o que lhe for requerido. Quando estes chefes “positional leaders” precisam de um esforço extra da equipe, eles raramente conseguem” ele diz. Uma posição de liderança é um convite para crescer como um líder. Parar de depender do cargo para impulsionar as pessoas, e começar a incluir outros em suas iniciativas e decisões. 2. Permissão As pessoas te seguem porque elas querem. Aqui é onde você deve...

Execução: suas funções e disfunções

No atual ambiente de busca pelas melhores pessoas para as empresas, uma das capacidades que tem sido cada vez mais buscada é a competência de execução. Ela, em geral, é percebida nas pessoas que não abrem mão de obter resultados superiores. Com isso são assertivas, positivas, persistentes, focadas, proativas, energéticas, agem como donos, são inconformados e assumem total responsabilidade. Se perguntarmos por aí muita gente acha que possui tal competência, mas a prática nos mostra que isso está muito distante da verdade. Execução também é título de um bom livro de Ram Charam (Elsevier 2004) que orienta sobre os fundamentos dessa disciplina e que tem sido uma referência muito falada sobre esse assunto. Constatamos que algumas empresas são formadoras desta competência e ao analisarmos seu modo de operar notamos algumas diferenças importantes. A primeira é que admitem pessoas que já venham com alta motivação, energia e que gostem de desafios. São características que possibilitam e potencializam a competência de execução. É o alicerce sólido para depositar toda a bagagem necessária. Novamente, muitas empresas acham que o fazem em seus processos de seleção, mas a altura da vara estabelecida para esses quesitos nas empresas formadoras é substancialmente mais alta. A segunda diferença está na remuneração variável muito agressiva. Aqueles que desempenham bem recebem muito mais do que os que performam mais ou menos. Isso faz toda a diferença e incentiva a própria execução. A terceira diferença e a nosso ver a mais importante é que a execução é efetivamente um valor da organização. Não um valor como uma frase pendurada nas paredes, bonita , mas inócua. Um valor traduzido em...

Liderança Ressonante

Da ponte de Tacoma ao coração de cada liderado   Setembro 2011 Invariavelmente em meus cursos peço aos participantes que relembrem o melhor e o pior momentos que eventualmente tiveram como liderados. Isso os remete a experiências em geral muito poderosas que chegam a arrancar brilhos nos olhos e lágrimas escondidas há muitos anos. A liderança é capaz de produzir momentos efetivamente marcantes, de grande inspiração ou de total frustração. Sempre me surpreendo nessa hora dada a força dessas experiências. Normalmente os piores momentos são mais freqüentes e fáceis de serem lembrados enquanto que os melhores são raros e às vezes mais esquecidos nas lembranças. Meu objetivo tem sido sempre de como tornar os melhores momentos mais freqüentes e isso significaria obter sucesso indiscutível no processo de liderar. Nessa minha busca, enquanto lia o livro “Resonant Leadership” – Elsevier-2006 – Boyatis & Mckee – traduzido como “O poder da Liderança Emocional “, constatei que os autores usam como idéia central a metáfora da ressonância associada à liderança, no sentido de que a liderança contagia e faz vibrar. Mencionam que os líderes teriam na mão o poder de fazer ressonar (positivo) ou dissonar (negativo) seu relacionamento com liderados. Achei sensacional a idéia e resolvi explorar a palavra ressonância um pouco além do que foi feito pelos autores. Como engenheiro de formação, ao ouvir a palavra “ressonância”, já associei com o conceito da física pois foi nela que conheci a palavra pela primeira vez. Em minha pesquisa descobri que a ressonância foi descoberta por Galileu Galilei quando começou suas pesquisas com pêndulos em 1602. Em física, ressonância é a tendência de...

Como criar músculos para competir

Outubro de 99 Quais seriam as condições para uma empresa sobreviver, crescer e prosperar no atual e futuro ambiente de negócios? A resposta a isso começa por duas coisas práticas que a empresa precisa ter: uma estratégia de negócio estudada e focada, e uma liderança de topo que saiba promover um processo veloz de mudança constante na organização. Aparentemente, esses dois fatores já demonstrariam uma solidez e uma coerência no processo de gestão empresarial. Mas existem outros quatro fatores, tão essenciais quanto os dois primeiros, que não podem, em hipótese alguma, serem tratados em segundo plano. Quando falo de empresas estou me referindo àquelas que têm duas responsabilidades básicas: dar retorno aos acionistas e ter compromisso com a sociedade. As empresas têm que assumir esse papel, dado o relevante nível de falência do processo de gestão de empresa do nosso governo. Antes de apresentar os quatro fatores, para melhor situar a discussão, quero estabelecer um parâmetro de tempo: quando uso a palavra antigamente, estou me referindo a seis ou sete anos atrás; como futuro, estou considerando um horizonte de três ou quatro anos. Parto também de algumas premissas: Empresa que não estiver saneada financeiramente, esqueça! É muito difícil recuperar empresas que estão sem dinheiro. Hoje em dia, para fazer uma empresa é preciso ter capital e ser extremamente competitivo para manter os acionistas. Antigamente o governo protegia, o mercado era fechado, então dava para fazer dívida e o cliente ajudava a pagar ou pagava sozinho. O empreendedor entrava com a fatia menor do capital, a parte maior vinha de financiamentos e me parece que atualmente a dificuldade para obtenção...

CUIDADO!!! Seus gerentes estão sendo ultrapassados pela realidade!!!

A Era dos Gerentes Práticos. Antigamente. . . Os volumes eram elevados, os gerentes tinham “pressa” de organizar as áreas, buscando melhorias sempre no processo produtivo e nas tarefas. Dificilmente eram medidos os ganhos reais que tais melhorias geravam, pois esses valores eram pequenos mediante os altos volumes da demanda e as grandes margens garantidas pela política protecionista. Era muito comum um gerente, ao mudar de empresa, levar consigo o Manual de Procedimentos da empresa anterior e ainda contratar sua antiga equipe, pois o “pessoal já sabia como fazer”. Os gerentes, preocupados com as metas de volume, foram crescendo com as empresas, e estas, por sua vez, prestigiando o tecnicismo e o praticismo, formataram esse perfil profissional. Os Organizadores. Quando o caldo começou a ferver. . . Apareceu então, a necessidade do “agente de mudança”, pregado no início dos anos 80. Ao analisarmos com certo carinho esse perfil profissional, verificamos que eles também carregavam a miopia causada pela orientação no processo. Na maioria das vezes, buscavam automatizar os processos existentes, com algumas melhorias, tornando-os mais rápidos. Muitos desses “agentes de mudança” chegaram a realizar verdadeiras reviravoltas nas organizações, mudando estruturas, políticas, lay-outs, procedimentos, fluxo de informações, provocando a sensação de que eram reais empreendedores. Porém, a conclusão é que se tivesse havido ganho efetivo de resultado, as empresas estariam em melhor situação do que estão hoje, ou seja, enxutas, dinâmicas e flexíveis. Consequências deste passado. . . Todos os gerentes formados nesses períodos, como vimos, práticos e técnicos, hoje estão se deparando com conceitos “novos” que exigem uma postura diferente: orientação para o cliente (interno e externo). Há alguns anos, os...

Desempenho Gerencial e a Modernidade Empresarial

O novo contexto econômico, mercadológico e cultural tem provocado mudanças radicais nas empresas. O sistema protecionista que vigorou até então, permitia que empresas fizessem uso de duas políticas que vão de encontro à realidade de economia de mercado: o repasse da má administração nos custos e o lobby de preços. A grande maioria das empresas nasceu e cresceu numa época em que o país desenvolveu-se a qualquer custo, o mercado em expansão dava vazão a todo volume de produção, as empresas ampliavam sua gama de produtos e serviços sem estudos cuidadosos e assim, as estruturas das organizações “incharam” e estagnaram. Ironicamente, a queda da atividade econômica aliada à perspectiva de abertura dos portos colocou o país nos trilhos da competitividade, onde o mercado é o mundo e o cliente cativo não mais existe. No momento em que empresários e gestores começaram a sentir os efeitos das mudanças do ambiente nas empresas, passaram a estudar as suas organizações para promover melhorias, pois já perceberam que hoje, para ter continuidade, será necessária uma boa administração. Surgem então, algumas técnicas que são encaradas como modismos. Ao observarmos com certo cuidado essas novas ferramentas de gestão, percebe-se que elas buscam o enxugamento de estruturas que nunca foram avaliadas com relação à sua real necessidade. As modernas técnicas ajudam muito uma gestão forte e profissionalizada, porém não se pode acreditar que a simples implantação de uma dessas ferramentas vai “salvar” a organização, pois sua utilização sem um embasamento firme, gera problemas ainda maiores. Por exemplo, a terceirização requer um sistema de gestão de contratos e resultados sólido e a redução de níveis exige um...

O Zorro e Você

O chefe-herói, aquele tipo que resolve tudo, é um perigo para os subordinados As novas gerações estão chegando ansiosas, muito bem informadas e atualizadas. Hoje em dia é muito natural um funcionário apresentar ótimas idéias para resolver problemas. Ser gerente não é mais saber tudo desprezando a competência dos colaboradores, sempre resolvendo os problemas sozinho, não amadurecendo a equipe e impedindo seu crescimento. Talvez seu chefe não saiba disso e esteja gerenciando a área com o lado heróico da personalidade. Seria um modo de agir muito semelhante ao do Zorro, um verdadeiro herói à moda antiga. O Zorro, todo mundo sabe, aparece na cidade somente quando há problemas. Quando não há, vai disfarçado de Don Diego de La Vega dar uma olhada geral, ver se está tudo bem. Se algum problema acontece, ele surge do nada, saca a espada e enfrenta os bandidos, enquanto os habitantes da cidade ficam assistindo à luta, seguros e protegidos. Eles não ajudam o Zorro, ficam por perto, recolhem uma cesta do chão, mandam as crianças para dentro. O Zorro, você já deve ter reparado, nunca mata o bandido, só espanta: depois que o domina, faz sua marca com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e desaparece. Volta para a caverna e vira Don Diego, alguém que se ocupa com banalidades. Assim é o gerente-herói, e seu modo de ser é complementado pelo modo de ser da equipe, que acaba cuidando só da rotina, longe de riscos, conforme nos dizem Bradford e Cohen, no livro Excelência Empresarial. Ambos – gerente e equipe – acreditam que o chefe e, como o Zorro,...

Quando as mudanças realmente acontecem – hora da verdade

Março 1999 Pergunte a um gestor de qualquer nível hierárquico qual foi o instante em que efetivamente ele conseguiu obter a adesão de sua equipe aos processos de mudança. Certamente, ele responderá um conjunto de ações do tipo envolvimento, participação, conscientização, sensibilização, entre outras. Sinto muito, mas não é verdade.     Sentado à sua mesa em uma sala ampla, o executivo se vê à frente da necessidade de um processo de mudança, olha para sua organização, olha para o espelho e pergunta: será preciso fazer isto tudo mudar? Como nossos colaboradores vão reagir? Será que no final vai valer a pena? Estas são questões que passam pela reflexão de pessoas que precisam conduzir processos de mudança. Pior do que as questões: se ele ouvir o seu consultor externo, o seu quadro executivo individualmente, chegará a uma brilhante conclusão: todas as opiniões são boas e diferentes. Felizmente, hoje já temos metodologias de auditoria de gestão que, na verdade, formulam tecnicamente processos de mudança. Mas mesmo assim sobra a decisão: Já sei tudo o que devo mudar, mas, será que minha competência é suficiente? Ou então, será que é conveniente fazer tudo isso agora e finalmente: será que existe, internamente à empresa, coragem suficiente para este processo? Pois bem, todo o estudo técnico de mudança submetido à regrinha dos “três C’s” pode acabar em pizza ou em francas lutas para com o “modus operandi” da empresa. É nos processos de mudança efetivamente fortes que está focada a nossa questão. Sem liderança não há mudança – mudança não é uma questão de democracia e sim de liderança, segundo Jerry Wind e...

Liderança feminina

Discutir liderança feminina em pleno século XXI parece ultrapassado, mas apenas agora as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes. Somente neste século o reconhecimento das vantagens das qualidades femininas dentro das organizações está sendo discutido. Não apenas para as organizações, mas para a sociedade como um todo, a participação da mulher no contexto do trabalho e os reflexos da sua maneira de pensar, agir e sentir sobre os fenômenos evidenciados na complexidade atingem uma dimensão bem maior do que se imagina. Cada vez mais as empresas estão valorizando o comportamento humano e usando as habilidades comportamentais para obter melhores resultados. Num ambiente de alta competitividade, os relacionamentos estão no foco do desenvolvimento profissional e as mulheres, agora com mais espaço e ênfase, vêm emprestando suas habilidades femininas ao desenvolvimento organizacional. As características femininas vão ao encontro do que as organizações contemporâneas estão procurando: pessoas altamente preocupadas com o autodesenvolvimento, que saibam sair da zona de conforto, que pela sua sensibilidade consigam identificar as necessidades dos que as cercam e que saibam cuidar e zelar pelas pessoas e pelo ambiente. O comportamento feminino difere muito do masculino, principalmente no exercício de posições de liderança. Valores e crenças aparecem com muita evidência na gestão de pessoas e produzem resultados bem diferentes. Está claro que, no ambiente organizacional, líderes homens e mulheres podem contribuir de maneira diferente e agregar resultados também diferentes às organizações. Mulheres têm características que se encaixam perfeitamente em posições de liderança, mas para que se entenda a influência feminina, é importante que se tenha em mente as diferenças, muitas vezes sutis, que regem estes dois gêneros. Estudos...

Chefes despreparados!!!

Fatalmente os chefes não tem tido muitas respostas quando são questionados a se posicionar sobre o “como” gerenciam sua equipe, como se relacionam com os pares e chefes. Alguns até chegam a tentar se desvencilhar da pergunta. Fato concreto é que estamos diante de um despreparo histórico sobre a forma de lidar com as pessoas devido a: O ambiente mudou novamente e conseguimos ver e ler através dos dados de nossa economia – que ora é a mais promissora do mundo e na hora seguinte apresenta grandes dificuldades a se sobrepor. As pessoas mudaram novamente e ficaram mais exigentes, mais contestadoras, exigindo mais qualidade de tudo e de todos. O ambiente organizacional mudou novamente, ficou mais exposto, mais transparente para os acionistas e/ou para o público em geral que, aliás, vem criando até aversão a certos produtos, atendimento e qualidade de serviços. As estruturas organizacionais vêm se reduzindo em níveis com consequente aumento de responsabilidade e autoridade. Governos vêm tendo problemas para justificar os rums que dá aos “seus” países, são questionados e até destituídos, como podemos observar pelo mundo afora. Dada esta simples leitura do ambiente em mudanças é impossível que o gestor de pessoas não tenha alterado sua forma de pensar e agir na sua área de atuação. Quando a pergunta é: quais as suas ferramentas para gerir pessoas? As respostas são velhas e, pior ainda, as ferramentas estão disponíveis, mas a maioria  insiste em tomar ações e decisões como sempre o fez. Até que a justificativa é fácil de ser entendida, vamos pensar em conjunto: desde bebê a pessoa aprende a lidar com as outras pessoas,...

Foco nos resultados, missão de um líder

Temos ouvido por décadas que o foco do líder precisa estar em resultados, que o líder é o responsável por fazer acontecer! Certo ou errado? Nenhum dos dois… Na verdade o foco precisa sim estar nos resultados e o líder precisa sim fazer acontecer, mas o que ninguém contou é que não há possibilidade de geração de resultados consistentes se não houver também um foco bem ajustado em pessoas e relacionamento. A liderança só acontece de forma excelente se o líder souber exercer seu comportamento de forma a agregar no engajamento da equipe, tendo um foco bem ajustado e ainda fazer com excelência. Note que isso é tarefa somente para aqueles que exercem uma liderança racional, consciente de suas atitudes e da influência que elas exercem sobre a equipe e consequentemente sobre os resultados da organização. Se você atuar de forma impulsional, sem perceber o porquê está atuando da forma que está, provavelmente não conseguirá tanta eficácia. O pulo do gato é atuar de forma racional, identificando quais são as suas atitudes que te levam ao caminho para obter melhores resultados com a sua equipe. Assim, a necessidade organizacional atual é que os líderes estejam mais que dispostos a ter uma visão multilateral da organização, uma visão não só dos processos, mas sim, uma visão onde ele possa “usar” da melhor maneira possível a sua expertise e a de cada um de seus liderados. Porém, esta disposição sem dedicação no capital humano da organização e conscientização de seu comportamento é uma missão fadada ao insucesso! Então, aqui te pergunto: Como você pode “usar” a expertise de cada um se...