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Foco na carreira – como participar de um trabalho em equipe

Trabalhar em equipe é uma tarefa árdua, principalmente para os mais maduros, como eu, que pertencem à geração que foi orientada para ser individualista. Sempre que fizemos trabalho em grupo na escola, só um fazia, enquanto os outros apenas colocavam o nome e pronto. As organizações de hoje e de amanhã buscam profissionais que saibam somar e não somente “brilhar” sozinhos. Como, então, alguém normal, que foi educado para ser herói, pode reconfigurar suas atitudes para trabalhar com as pessoas, e não apesar das pessoas? Algumas premissas são essenciais: Nunca forme um grupo de trabalho com mais de três ou quatro pessoas. Mais gente que isso, fica improdutivo. Constitua grupos ou pessoas que vão ajudar a equipe como satélites, ou seja, vão ser chamados e utilizados na sua especialidade, na hora certa. Comece o trabalho com uma reunião de inventário de competências – pergunte a cada membro da equipe quais as competências que ele traz para o grupo. Seja rigoroso, as pessoas costumam disfarçar suas incompetências para não se tornar vulneráveis. Avalie quais outras competências serão necessárias e que a equipe não tem. Identifique que vai procurá-las e onde achá-las. Constitua um satélite a cada competência necessária. Discuta na primeira reunião as regras de comportamento dos participantes – o que acontece quando alguém faltar ou não fizer o trabalho combinado. Nunca admita substitutos, é erro fatal para uma equipe. Estabeleça, em conjunto com a equipe, o processo de comunicação externa, ou seja, quem vai comunicar o andamento do trabalho a quem, de que forma e com qual conteúdo. Ainda nas primeiras reuniões, leve um caso prático, externo, à equipe...

Vai ficar nessa empresa? Então, construa seu espaço!

Junho 1999 Digamos que o seu cargo atual esteja situado bem no meio da estrutura da empresa e que você está conseguindo manter a rotina funcionando, com uma equipe motivada e de alta performance. Você acha que essa situação aumenta, mantém ou diminui a sua credibilidade na empresa? Sinto muito, manter a rotina funcionando não leva a nada. Ou pior, torna você cativo do cargo. Ir bem é algo problemático, porque o seu superior pode raciocinar assim: Ele é muito bom, não vamos tirá-lo de lá. Ele vai bem, lá. Mas se você não mantiver a rotina, sua credibilidade cai. Portanto, se você oferece alta performance, não sobe na empresa e se der uma vacilada, cai. O que aumenta a sua credibilidade na organização é a sua exposição e certamente não é aumentando sua “área útil” com alguns quilos a mais. Você precisa empreender, fazer a diferença, ou em outras palavras, você precisa trabalhar em inovação. O que nós vamos discutir aqui é como se trabalha em inovação e como fazer isso de modo a aumentar a sua credibilidade. A hierarquia superior raramente pressiona a inovação. Geralmente a pressão é feita em cima da rotina, da meta, da qualidade, da produtividade. Quando a hierarquia superior faz pressão e você responde, o máximo que você pode conseguir é manter sua credibilidade. Quando você não responde à pressão, sua credibilidade cai. – Alberto, está pronto aquele material que você ficou de trazer para a reunião das dez ? – Não. Saí daqui ontem às duas da manhã e não consegui pegar nele. – Então vamos fazer a reunião à tarde, você...

Desempenho Gerencial e a Modernidade Empresarial

O novo contexto econômico, mercadológico e cultural tem provocado mudanças radicais nas empresas. O sistema protecionista que vigorou até então, permitia que empresas fizessem uso de duas políticas que vão de encontro à realidade de economia de mercado: o repasse da má administração nos custos e o lobby de preços. A grande maioria das empresas nasceu e cresceu numa época em que o país desenvolveu-se a qualquer custo, o mercado em expansão dava vazão a todo volume de produção, as empresas ampliavam sua gama de produtos e serviços sem estudos cuidadosos e assim, as estruturas das organizações “incharam” e estagnaram. Ironicamente, a queda da atividade econômica aliada à perspectiva de abertura dos portos colocou o país nos trilhos da competitividade, onde o mercado é o mundo e o cliente cativo não mais existe. No momento em que empresários e gestores começaram a sentir os efeitos das mudanças do ambiente nas empresas, passaram a estudar as suas organizações para promover melhorias, pois já perceberam que hoje, para ter continuidade, será necessária uma boa administração. Surgem então, algumas técnicas que são encaradas como modismos. Ao observarmos com certo cuidado essas novas ferramentas de gestão, percebe-se que elas buscam o enxugamento de estruturas que nunca foram avaliadas com relação à sua real necessidade. As modernas técnicas ajudam muito uma gestão forte e profissionalizada, porém não se pode acreditar que a simples implantação de uma dessas ferramentas vai “salvar” a organização, pois sua utilização sem um embasamento firme, gera problemas ainda maiores. Por exemplo, a terceirização requer um sistema de gestão de contratos e resultados sólido e a redução de níveis exige um...

Energia Pessoal – o verniz da credibilidade profissional

“Reunião às 8:00? Nem pensar. Ele só chega às 9:00. Não fale com ele antes que ele tome um café, porque ele ainda está “meio” dormindo. Não, às 11:00 não dá. É muito perto do almoço, e quem consegue pensar de barriga vazia? Depois do almoço? Bom, logo em seguida é ruim, porque dá um pouco de moleza, ‘cê entende, né? Como é? Às 17:00? Mas aí ele já começou a arrumar sua mesa para ir embora, afinal, ninguém é de ferro…”. Por que a competitividade, cada vez mais, deixa a mostra os custos elevados em algumas organizações? Por que a produtividade parece ter diminuído em muitas organizações? Empresários culpam a abertura econômica. Economistas apontam a inflação e o custo do dinheiro. Engenheiros citam as técnicas ineficientes de produção. Uma razão raramente citada é que as pessoas não trabalham tão duramente ou tão bem como deveriam. Mesmo quando as pessoas gastam muito tempo, isso não quer dizer que estejam realizando muito. Elas não agregam valor. Percebemos que algumas pessoas “aparecem” para trabalhar e pensam que isso já é suficiente. Muitos acreditam que estão trabalhando duro. Muitos acreditam que estão contribuindo. Inconscientemente, chefes perpetuam essa atitude quando não conseguem manter as pessoas responsáveis por fazer um bom trabalho. Eles não esperam que as pessoas excedam, e assim, a avaliação de desempenho passa a ser um mecanismo paternalista. O que gerou este estado é um assunto já muito discutido: as empresas foram tão ricas e por tanto tempo que pararam de exigir das pessoas que merecessem promoções, aumentos e estabilidade. As empresas pararam de requerer trabalho real. Este processo foi muito...

Viva a Diferença

Prezado Mandelli: Há algum tempo venho desenvolvendo fortemente o gerenciamento da minha própria marca na empresa em que trabalho. De um tempo para cá, tenho participado de um grande conjunto de projetos que envolvem outras áreas, portanto com colegas de outros departamentos, e o meu superior imediato parece enciumado e passou a me cobrar muito fortemente a rotina que vamos e venhamos, dou conta com os pés nas costas: ao que devo renunciar, pois estes projetos só tem me dado mais problemas e mais trabalho e um péssimo clima com o meu chefe. Caro Leitor: Sua situação não é rara nas empresas atualmente; diz respeito a um profissional dedicado e disposto a fazer a diferença na organização e ao mesmo tempo dar um elevado nível de contribuição ao desenvolvimento da mesma através de esforços interdepartamentais. O que não é normal no seu relato é ainda encontrarmos superiores com a cabeça hierárquica, ou seja: ele pensa que tem posse sobre você. Para esboçar a sua resposta preciso lhe explicar a atitude do seu chefe: ele está ferindo o que se chama de ética da hierarquia, ou seja, a empresa precisa do seu talento em outros tantos trabalhos, ele se sente como se estivesse perdendo a sua dedicação e o seu entusiasmo e lhe cobra pesadamente a rotina para recuperar a sua atenção e seu foco: entenda que a atitude dele é a de quem não está preparado para gerir pessoas de alta performance, ele prefere pessoas servis. O que fazer então? Primeiramente vamos estabelecer as premissas: trabalhar em equipes multidisciplinares aumenta sensivelmente sua visibilidade na organização, exige sua total capacidade,...

O Zorro e Você

O chefe-herói, aquele tipo que resolve tudo, é um perigo para os subordinados As novas gerações estão chegando ansiosas, muito bem informadas e atualizadas. Hoje em dia é muito natural um funcionário apresentar ótimas idéias para resolver problemas. Ser gerente não é mais saber tudo desprezando a competência dos colaboradores, sempre resolvendo os problemas sozinho, não amadurecendo a equipe e impedindo seu crescimento. Talvez seu chefe não saiba disso e esteja gerenciando a área com o lado heróico da personalidade. Seria um modo de agir muito semelhante ao do Zorro, um verdadeiro herói à moda antiga. O Zorro, todo mundo sabe, aparece na cidade somente quando há problemas. Quando não há, vai disfarçado de Don Diego de La Vega dar uma olhada geral, ver se está tudo bem. Se algum problema acontece, ele surge do nada, saca a espada e enfrenta os bandidos, enquanto os habitantes da cidade ficam assistindo à luta, seguros e protegidos. Eles não ajudam o Zorro, ficam por perto, recolhem uma cesta do chão, mandam as crianças para dentro. O Zorro, você já deve ter reparado, nunca mata o bandido, só espanta: depois que o domina, faz sua marca com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e desaparece. Volta para a caverna e vira Don Diego, alguém que se ocupa com banalidades. Assim é o gerente-herói, e seu modo de ser é complementado pelo modo de ser da equipe, que acaba cuidando só da rotina, longe de riscos, conforme nos dizem Bradford e Cohen, no livro Excelência Empresarial. Ambos – gerente e equipe – acreditam que o chefe e, como o Zorro,...

Qualidade de vida ou quantidade de ócio? Eis a questão.

Tenho trabalhado muito, estudado tanto, passeado nada, a empresa quer mais e a revista diz que tenho que ficar esperto. Qual é o ponto de equilíbrio entre lado profissional e lado pessoal? Pergunta equivocada e datada da década passada. Como pode uma pessoa possuir dois lados? Este raciocínio era válido quando nós entendíamos que o trabalho era algo doloroso, pesado e massacrante. Enfim, era necessário se subjugar às vontades e desejos de uma organização que dominava o nosso futuro: trabalhar era uma obrigação. Papai chegava em casa a e mamãe falava: deixe papai quieto, coitado, ele trabalhou demais. Aí, papai começou a trabalhar menos e reclamar da qualidade de vida, voltou a fazer um monte de coisas desconexas com o futuro, e, resultado: depois de algum tempo não só foi demitido como também não estava atualizado para outros trabalhos de maior ou igual nível. Se você se enxerga por aí, faça uma reflexão: você gosta da sua profissão? Se a resposta for não, o descrito acima é o seu futuro. Se a resposta foi sim, vamos raciocinar: qual a qualidade de vida que você busca alcançar nos próximos três a quatro anos? Esta resposta cabe a cada profissional e o seu estágio de vida e carreira. Alternativa 1: se o que você busca é igual ao seu passado você pode reduzir as suas atividades e contentar-se com o que você era para os próximos anos – decida e não reclame depois, você decidiu! Alternativa 2: o que você busca é exatamente a sua posição de vida atual: sem maiores problemas! Coloque a sua tecnologia em dia e contente-se em...

Recuperando a credibilidade profissional – será que ainda há tempo?

“Reunião às 8:00? Nem pensar. Ele só chega às 9:00. Não fale com ele antes que ele tome um café, porque ele ainda está “meio” dormindo. Não, é melhor não marcar até as 11:00, pois ele está cheio de coisas paradas na mesa, e a equipe está esperando suas decisões para poder continuar os trabalhos. Não às 11:00 não dá. É muito perto do almoço, e quem consegue pensar de barriga vazia? Depois do almoço? Bom, logo em seguida é ruim, porque dá um pouco de moleza, ‘cê entende, né? Como é? Às 15:00 ele tem reunião com uns clientes… a coisa tá preta… Às 17:00? mas ai ele já começou a arrumar as coisas para ir embora, afinal, ninguém é de ferro…” Por que esse comportamento, descrito de forma irreverente, morreu? O motivo é muito simples: as organizações não precisam mais dele, ele não agrega valor, é um peso na estrutura. Mas como ele sobrevivia? Sua sobrevivência era mantida pelo “tempo de casa”, pelo pseudo-conhecimento das rotinas, pelo comando enérgico ou orquestrado que possuía. E o pior: ele acreditava que estava empregado e que estava mantendo sua posição: um autêntico dinossauro organizacional, ora passivo ora, através de alguns espasmos, reativo. O que gerou este estado é um assunto já muito discutido: as empresas cresceram muito rápido, foram tão ricas e por tanto tempo que pararam de exigir das pessoas que realmente merecessem promoções, aumentos e estabilidade. As empresas não exigiam trabalho real. Este processo foi muito prejudicial tanto para as empresas como para as pessoas. Neste processo, avaliou-se um estado psicológico das pessoas, um comportamento ou maneira de...

Um Xeque-Mate na Gerência Média – como encontrar a luz no fim do túnel

Neste últimos anos, os times gerenciais têm participado ativa ou passivamente de uma verdadeira revolução no ambiente mundial, nacional e, por decorrência, empresarial. Tem sido constante o diálogo entre homens de cúpula sobre o baixo desempenho gerencial e a imaturidade das pessoas que já deveriam, neste momento, estar preparadas para romper as barreiras de trabalhar sem significado. Salientam, também, a existência de baixo nível de comprometimento para com a continuidade da empresa, tornando o dia-a-dia um conjunto de tarefas apáticas e desinteressantes no qual a competência é representada pelo conhecimento de como executar os procedimentos, não ficar em evidência e fazer as pessoas andarem mais rápido. Por várias oportunidades, membros da cúpula referem-se à eliminação da gerência média e mostram desejos de desenvolver o trabalho diretamente com os supervisores de execução. Por outro lado, temos também convivido com gerentes de nível médio e conseguimos levantar um conjunto de observações sobre a atuação dos níveis maiores da organização. Estas constatações dizem respeito ora à existência de um comando centralizador e avaliador das ações certas ou erradas porém sob uma única visão, ora à ausência de definições que consigam orientar claramente as decisões de seus subordinados. Outras colocações, de não menor importância, referem-se à forma como a organização mantém um clima motivador, agindo na escala de prestígio entre as pessoas, por vezes premiando os obedientes e conformistas, por vezes estimulando monetariamente a sua força de trabalho. De uma forma geral e sem querer mergulhar em um diagnóstico, ficam as seguintes questões para reflexão individual ou em conjunto com seus pares: Por que as metodologias de definição de resultado são de difícil...

Você tem currículo ou atestado de bons antecedentes?

Vou apresentar aqui hoje alguns aspectos que considero relevantes sobre a relação entre você e a sua carreira. Não a carreira de pai, de filho ou do casamento. Me refiro à carreira profissional, por isso vou começar falando de empresas. As empresas, enquanto empreendimento, concentram-se em três focos básicos. O primeiro é o da sobrevivência. Quando uma empresa quer sobreviver, onde ela foca a sua atuação principal? No caixa, óbvio. Discutir sobrevivência é discutir o caixa, como está o caixa, como se saneia o caixa. Não tem outra história. Mas se a empresa ficar pensando só no caixa, ela não pensa para frente e, portanto, morre. A empresa precisa também pensar em crescer e quando ela está focada em crescer, ela não olha o caixa. Ela precisa investir e investir nas coisas certas. Além de sobreviver e de crescer, a empresa precisa prosperar. Prosperar significa criar condições de imagem, de credibilidade e de tecnologia a ponto de ser referida como padrão. Isso é prosperidade. É o ponto em que a marca da empresa passa a ser padrão de qualidade – e a turma vai lá e compra dela. Isso é sinal de que ela está prosperando, de que criou um espaço reconhecido, só dela. Para prosperar a empresa precisa ter um negócio muito inteligente chamado estratégia. Onde é que nós e a carreira entramos nisso? Entramos no mesmo raciocínio. Eu acho que a maioria de nós é muito fraca na nossa própria administração. Mas muito fraca mesmo. Nós delegamos a nossa administração para a empresa. Entramos lá e dizemos: “Empresa, fazei deste corpinho um superintendente!” Ocorre que não é...

Incêndio sob controle

Atenção! Excesso de foco na urgência e dificuldade para tomar decisões podem incendiar sua carreira e fazer um probleminha virar um problemão   Gostamos de falar em soluções. Problemas nos importunam, nos cansam atormentam nosso dia-a-dia. Para chegar a soluções, contudo, precisamos necessariamente pensar neles. Problema é o elemento que dispara todo processo de diagnóstico e toda tomada de decisão. O fator crítico de sucesso na resolução de problemas seria não tratar todos como urgentes. É fundamental priorizá- los. A primeira classificação que devemos fazer é entre os problemas urgentes e os importantes. No dia-a-dia dos administradores, entretanto, essa interpretação nem sempre é tão simples. Esse tipo de engano leva a um círculo vicioso que poderia ser chamado de armadilha da atividade e que faz com que nada na empresa se resolva definitivamente. Se o líder classificar todos os problemas como urgentes, seu foco de ação estará sempre voltado à resolução dos sintomas mais visíveis e superficiais, nunca encontrando tempo suficiente para o ataque às causas, que os eliminariam definitivamente. Uma das possíveis razões para esse tipo de comportamento estaria ligada ao próprio estilo ou à personalidade do profissional. Aparentemente, o convívio com o problema gera a angústia por vê-lo resolvido de modo rápido. Alguns 1íderes não suportam terminar nem um dia sequer sem que todos os problemas aparentemente tenham sido resolvidos. Mas é preciso compreender que algumas dificuldades exigem tempo, maturação e reflexão -e não são solucionadas tão facilmente. Outra possível explicação seria o clima e o ambiente da própria empresa. Algumas situações de crise podem fazer com que o administrador não disponha de tempo suficiente para parar e...

25 Anos

Quando eu tinha 20 anos julgava que a correnteza era contra a minha jangada, nada acontecia a meu favor, vejo o mesmo fenômeno se repetir com minhas filhas. Sempre que posso costumo dizer a todos que 25 anos é uma vida, não precisa querer tudo no primeiro ano; o tempo traz a lucidez e consequentemente a paciência de construir aos poucos o caminho para poder passar por ele mesmo e evoluir. Esse caminho a ser construído refere-se a cinco camadas de alicerce, ou seja: Conteúdo: não acredito francamente que alguém consiga fazer “cara de conteúdo” e ir muito longe. Saber muito é importante, mas o mais importante, é que as pessoas saibam que você sabe; a chave é construir competência reconhecida. Contexto: entender o contexto do país, dos negócios, de sua profissão, saber definir uma forma de ser pró-ativo no ambiente e não conviver com o negativo das questões. Método: cada problema, cada tarefa deve ser equacionada por um método de encaminhamento. Procure colocar etapas na sua cabeça e não só objetivos. Palco: dominar conteúdo, ser pró-ativo no contexto e pensar em etapas parece suficiente, mas não é. Ser independente e saber articular relacionamentos na empresa e fora dela é essencial; mas, cuidado: articular significa ajudar as pessoas para obter o retorno e não o inverso. Não se esqueça: o seu crescimento é diretamente proporcional ao volume de pessoas que você ajuda a crescer. Vontade: todos os alicerces são fortes, mas essa é a cola, vontade de perseverar nos itens citados em pelo menos cinco, seis, sete anos para perceber a diferença. Aceitar que a continuidade e a consistência...