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O desconfortável banquinho da liderança

O desempenho sustentável exige trocar o conforto das relações de trabalho baseadas em comando e controle por um ambiente em que predomine a confiança, o que exige do líder abrir mão do microgerenciamento e apoiar-se em um novo tripé.  Foco na busca de resultados de curto prazo e nos processos de trabalho tem levado seus gestores a entenderem que seu trabalho é atribuir às pessoas as tarefas que precisam ser levadas a cabo e resolver os problemas que possam atrapalhar a rotina de execução. Fuja, isso é uma armadilha. Se chefe é um cargo, subordinado é um estado de espírito gerado pelas atitudes do chefe ao liderar. (Afinal, a equipe observa o líder e molda-se a sua forma de pensar e agir.) Essa forma de fazer as pessoas fazerem seu trabalho não aumenta a responsabilidade delas pelas coisas, nem seu engajamento com o negócio –muito pelo contrário. Gera um processo estranho de delegação de baixo para cima, em que o gestor torna-se mais uma pessoa a executar os procedimentos –é quando se instala o tóxico microgerenciamento, que nunca permitirá um nível de engajamento superior a 75%. Obviamente o gestor deve ser cobrado fortemente pelo resultado de curtíssimo prazo, mas será que esse tipo de relacionamento entre líder e liderado se sustenta ao longo do tempo? Não seria só um relacionamento confortável para o subordinado (que não precisa se responsabilizar) e também para o gestor (cuja capacidade de desenvolver a organização não é exigida)? A busca da alta performance passa por uma grande mudança na forma de cada gestor dirigir as pessoas. Ele deve deixar o sistema de comando e...

Motivação x Motivos

Depois de um grande avanço na implantação de programas de motivação que realmente elevaram a produtividade, as pessoas estão exaustas. É hora de trazer pessoas felizes para a organização –e mantê-las assim. Nos últimos anos, as empresas conquistaram resultados extraordinários com o “kit básico de engajamento”: um sistema de metas e indicadores transparente, desafiador e mensurável. Esse “kit” colocou as pessoas no rumo desejado, porém, para mantê-lo, foi preciso que os chefes passassem a dominar os procedimentos e acompanhassem de perto a execução. O resultado foi o microgerenciamento, ou seja, os chefes dominam tudo, da cor do parafuso à estratégia de negócios. O mindset mudou, mas era necessário algo mais concreto para recompensar o esforço das pessoas. Assim, sistemas de bônus foram desenvolvidos, alguns muito criativos. No entanto, logo se percebeu que eram mais uma distribuição de resultados do que o compartilhamento da riqueza gerada. Isso tudo já rendeu um belo molho, mas ainda faltavam dois temperos, que também vieram: um profundo achatamento das estruturas organizacionais e uma boa adequação dos processos de trabalho e rituais de acompanhamento de fazer inveja a perdigueiros atrás de sua presa. Mais uma vez, os resultados vieram, com a excelência da execução buscada e níveis de engajamento invejáveis. A grande percepção que se tem hoje é a de um desespero generalizado quanto ao volume de trabalho, um cansaço sem tamanho, a perda dos motivos para ir ao escritório e a busca de outras organizações. A solução cômoda é apertar ainda mais o curto prazo e o heroísmo do gestor, trocar pessoas, aumentar benefícios e colher o que resta do engajamento já obtido. E...

Escalando os cinco degraus rumo à liderança

Se você está procurando uma definição clara sobre liderança, John C. Maxwell acredita tê-la. Ele se apresenta frequentemente em arenas nos EUA, desde U.S Military Academy até os headquartes da Microsoft, e em países de todos os continentes. Ele passa uma visão de liderança em cinco níveis, os quais podem alcançar conforme nos desenvolvemos. É fácil e simples, então todos podem aprender. Ele define liderança como um processo e não como uma posição, o qual pode ser desmembrado passo a passo e ainda providencia um plano para seu desenvolvimento. Aqui estão os cinco níveis, descritos em seu livro recente “How Successful People Lead” 1. Posição As pessoas te seguem porque elas tem que te seguir. Este é o início, aonde sua influência vem do seu cargo. Concedendo certos direitos, o que é bom, mas é errado se você usar esta posição para que as pessoas te sigam. “As pessoas que somente chegam à posição de líder, podem ser chefes, mas nunca líderes. Elas têm subordinados, não membros de um time. Elas desenvolvem sua prática através das regras, regulamentações, política, e cenários organizacionais com o objetivo de controlar seu time. Os seus o seguirão devido à sua autoridade. E tais seguidores farão somente o que lhe for requerido. Quando estes chefes “positional leaders” precisam de um esforço extra da equipe, eles raramente conseguem” ele diz. Uma posição de liderança é um convite para crescer como um líder. Parar de depender do cargo para impulsionar as pessoas, e começar a incluir outros em suas iniciativas e decisões. 2. Permissão As pessoas te seguem porque elas querem. Aqui é onde você deve...

Armadilhas do Processo de Renovação Organizacional

Os requisitos básicos para uma organização ser considerada “viva” para os próximos tempos. O ato de planejar neste ambiente de incertezas. Os pecados mortais na gestão empresarial. A confiança como pilar fundamental ao clima organizacional. Em um período relativamente curto nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: downsizing, terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise do valor econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já era feito. São ferramentas de “como fazer”. Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza, hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fenômeno não se limita, de forma alguma, a um país e ocorre com a mesma freqüência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece ainda menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Qual é o motivo desse aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam na realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações...

Foco na carreira – como participar de um trabalho em equipe

Trabalhar em equipe é uma tarefa árdua, principalmente para os mais maduros, como eu, que pertencem à geração que foi orientada para ser individualista. Sempre que fizemos trabalho em grupo na escola, só um fazia, enquanto os outros apenas colocavam o nome e pronto. As organizações de hoje e de amanhã buscam profissionais que saibam somar e não somente “brilhar” sozinhos. Como, então, alguém normal, que foi educado para ser herói, pode reconfigurar suas atitudes para trabalhar com as pessoas, e não apesar das pessoas? Algumas premissas são essenciais: Nunca forme um grupo de trabalho com mais de três ou quatro pessoas. Mais gente que isso, fica improdutivo. Constitua grupos ou pessoas que vão ajudar a equipe como satélites, ou seja, vão ser chamados e utilizados na sua especialidade, na hora certa. Comece o trabalho com uma reunião de inventário de competências – pergunte a cada membro da equipe quais as competências que ele traz para o grupo. Seja rigoroso, as pessoas costumam disfarçar suas incompetências para não se tornar vulneráveis. Avalie quais outras competências serão necessárias e que a equipe não tem. Identifique que vai procurá-las e onde achá-las. Constitua um satélite a cada competência necessária. Discuta na primeira reunião as regras de comportamento dos participantes – o que acontece quando alguém faltar ou não fizer o trabalho combinado. Nunca admita substitutos, é erro fatal para uma equipe. Estabeleça, em conjunto com a equipe, o processo de comunicação externa, ou seja, quem vai comunicar o andamento do trabalho a quem, de que forma e com qual conteúdo. Ainda nas primeiras reuniões, leve um caso prático, externo, à equipe...

Vai ficar nessa empresa? Então, construa seu espaço!

Junho 1999 Digamos que o seu cargo atual esteja situado bem no meio da estrutura da empresa e que você está conseguindo manter a rotina funcionando, com uma equipe motivada e de alta performance. Você acha que essa situação aumenta, mantém ou diminui a sua credibilidade na empresa? Sinto muito, manter a rotina funcionando não leva a nada. Ou pior, torna você cativo do cargo. Ir bem é algo problemático, porque o seu superior pode raciocinar assim: Ele é muito bom, não vamos tirá-lo de lá. Ele vai bem, lá. Mas se você não mantiver a rotina, sua credibilidade cai. Portanto, se você oferece alta performance, não sobe na empresa e se der uma vacilada, cai. O que aumenta a sua credibilidade na organização é a sua exposição e certamente não é aumentando sua “área útil” com alguns quilos a mais. Você precisa empreender, fazer a diferença, ou em outras palavras, você precisa trabalhar em inovação. O que nós vamos discutir aqui é como se trabalha em inovação e como fazer isso de modo a aumentar a sua credibilidade. A hierarquia superior raramente pressiona a inovação. Geralmente a pressão é feita em cima da rotina, da meta, da qualidade, da produtividade. Quando a hierarquia superior faz pressão e você responde, o máximo que você pode conseguir é manter sua credibilidade. Quando você não responde à pressão, sua credibilidade cai. – Alberto, está pronto aquele material que você ficou de trazer para a reunião das dez ? – Não. Saí daqui ontem às duas da manhã e não consegui pegar nele. – Então vamos fazer a reunião à tarde, você...

Como criar músculos para competir

Outubro de 99 Quais seriam as condições para uma empresa sobreviver, crescer e prosperar no atual e futuro ambiente de negócios? A resposta a isso começa por duas coisas práticas que a empresa precisa ter: uma estratégia de negócio estudada e focada, e uma liderança de topo que saiba promover um processo veloz de mudança constante na organização. Aparentemente, esses dois fatores já demonstrariam uma solidez e uma coerência no processo de gestão empresarial. Mas existem outros quatro fatores, tão essenciais quanto os dois primeiros, que não podem, em hipótese alguma, serem tratados em segundo plano. Quando falo de empresas estou me referindo àquelas que têm duas responsabilidades básicas: dar retorno aos acionistas e ter compromisso com a sociedade. As empresas têm que assumir esse papel, dado o relevante nível de falência do processo de gestão de empresa do nosso governo. Antes de apresentar os quatro fatores, para melhor situar a discussão, quero estabelecer um parâmetro de tempo: quando uso a palavra antigamente, estou me referindo a seis ou sete anos atrás; como futuro, estou considerando um horizonte de três ou quatro anos. Parto também de algumas premissas: Empresa que não estiver saneada financeiramente, esqueça! É muito difícil recuperar empresas que estão sem dinheiro. Hoje em dia, para fazer uma empresa é preciso ter capital e ser extremamente competitivo para manter os acionistas. Antigamente o governo protegia, o mercado era fechado, então dava para fazer dívida e o cliente ajudava a pagar ou pagava sozinho. O empreendedor entrava com a fatia menor do capital, a parte maior vinha de financiamentos e me parece que atualmente a dificuldade para obtenção...

CUIDADO!!! Seus gerentes estão sendo ultrapassados pela realidade!!!

A Era dos Gerentes Práticos. Antigamente. . . Os volumes eram elevados, os gerentes tinham “pressa” de organizar as áreas, buscando melhorias sempre no processo produtivo e nas tarefas. Dificilmente eram medidos os ganhos reais que tais melhorias geravam, pois esses valores eram pequenos mediante os altos volumes da demanda e as grandes margens garantidas pela política protecionista. Era muito comum um gerente, ao mudar de empresa, levar consigo o Manual de Procedimentos da empresa anterior e ainda contratar sua antiga equipe, pois o “pessoal já sabia como fazer”. Os gerentes, preocupados com as metas de volume, foram crescendo com as empresas, e estas, por sua vez, prestigiando o tecnicismo e o praticismo, formataram esse perfil profissional. Os Organizadores. Quando o caldo começou a ferver. . . Apareceu então, a necessidade do “agente de mudança”, pregado no início dos anos 80. Ao analisarmos com certo carinho esse perfil profissional, verificamos que eles também carregavam a miopia causada pela orientação no processo. Na maioria das vezes, buscavam automatizar os processos existentes, com algumas melhorias, tornando-os mais rápidos. Muitos desses “agentes de mudança” chegaram a realizar verdadeiras reviravoltas nas organizações, mudando estruturas, políticas, lay-outs, procedimentos, fluxo de informações, provocando a sensação de que eram reais empreendedores. Porém, a conclusão é que se tivesse havido ganho efetivo de resultado, as empresas estariam em melhor situação do que estão hoje, ou seja, enxutas, dinâmicas e flexíveis. Consequências deste passado. . . Todos os gerentes formados nesses períodos, como vimos, práticos e técnicos, hoje estão se deparando com conceitos “novos” que exigem uma postura diferente: orientação para o cliente (interno e externo). Há alguns anos, os...

Desempenho Gerencial e a Modernidade Empresarial

O novo contexto econômico, mercadológico e cultural tem provocado mudanças radicais nas empresas. O sistema protecionista que vigorou até então, permitia que empresas fizessem uso de duas políticas que vão de encontro à realidade de economia de mercado: o repasse da má administração nos custos e o lobby de preços. A grande maioria das empresas nasceu e cresceu numa época em que o país desenvolveu-se a qualquer custo, o mercado em expansão dava vazão a todo volume de produção, as empresas ampliavam sua gama de produtos e serviços sem estudos cuidadosos e assim, as estruturas das organizações “incharam” e estagnaram. Ironicamente, a queda da atividade econômica aliada à perspectiva de abertura dos portos colocou o país nos trilhos da competitividade, onde o mercado é o mundo e o cliente cativo não mais existe. No momento em que empresários e gestores começaram a sentir os efeitos das mudanças do ambiente nas empresas, passaram a estudar as suas organizações para promover melhorias, pois já perceberam que hoje, para ter continuidade, será necessária uma boa administração. Surgem então, algumas técnicas que são encaradas como modismos. Ao observarmos com certo cuidado essas novas ferramentas de gestão, percebe-se que elas buscam o enxugamento de estruturas que nunca foram avaliadas com relação à sua real necessidade. As modernas técnicas ajudam muito uma gestão forte e profissionalizada, porém não se pode acreditar que a simples implantação de uma dessas ferramentas vai “salvar” a organização, pois sua utilização sem um embasamento firme, gera problemas ainda maiores. Por exemplo, a terceirização requer um sistema de gestão de contratos e resultados sólido e a redução de níveis exige um...

Energia Pessoal – o verniz da credibilidade profissional

“Reunião às 8:00? Nem pensar. Ele só chega às 9:00. Não fale com ele antes que ele tome um café, porque ele ainda está “meio” dormindo. Não, às 11:00 não dá. É muito perto do almoço, e quem consegue pensar de barriga vazia? Depois do almoço? Bom, logo em seguida é ruim, porque dá um pouco de moleza, ‘cê entende, né? Como é? Às 17:00? Mas aí ele já começou a arrumar sua mesa para ir embora, afinal, ninguém é de ferro…”. Por que a competitividade, cada vez mais, deixa a mostra os custos elevados em algumas organizações? Por que a produtividade parece ter diminuído em muitas organizações? Empresários culpam a abertura econômica. Economistas apontam a inflação e o custo do dinheiro. Engenheiros citam as técnicas ineficientes de produção. Uma razão raramente citada é que as pessoas não trabalham tão duramente ou tão bem como deveriam. Mesmo quando as pessoas gastam muito tempo, isso não quer dizer que estejam realizando muito. Elas não agregam valor. Percebemos que algumas pessoas “aparecem” para trabalhar e pensam que isso já é suficiente. Muitos acreditam que estão trabalhando duro. Muitos acreditam que estão contribuindo. Inconscientemente, chefes perpetuam essa atitude quando não conseguem manter as pessoas responsáveis por fazer um bom trabalho. Eles não esperam que as pessoas excedam, e assim, a avaliação de desempenho passa a ser um mecanismo paternalista. O que gerou este estado é um assunto já muito discutido: as empresas foram tão ricas e por tanto tempo que pararam de exigir das pessoas que merecessem promoções, aumentos e estabilidade. As empresas pararam de requerer trabalho real. Este processo foi muito...

Viva a Diferença

Prezado Mandelli: Há algum tempo venho desenvolvendo fortemente o gerenciamento da minha própria marca na empresa em que trabalho. De um tempo para cá, tenho participado de um grande conjunto de projetos que envolvem outras áreas, portanto com colegas de outros departamentos, e o meu superior imediato parece enciumado e passou a me cobrar muito fortemente a rotina que vamos e venhamos, dou conta com os pés nas costas: ao que devo renunciar, pois estes projetos só tem me dado mais problemas e mais trabalho e um péssimo clima com o meu chefe. Caro Leitor: Sua situação não é rara nas empresas atualmente; diz respeito a um profissional dedicado e disposto a fazer a diferença na organização e ao mesmo tempo dar um elevado nível de contribuição ao desenvolvimento da mesma através de esforços interdepartamentais. O que não é normal no seu relato é ainda encontrarmos superiores com a cabeça hierárquica, ou seja: ele pensa que tem posse sobre você. Para esboçar a sua resposta preciso lhe explicar a atitude do seu chefe: ele está ferindo o que se chama de ética da hierarquia, ou seja, a empresa precisa do seu talento em outros tantos trabalhos, ele se sente como se estivesse perdendo a sua dedicação e o seu entusiasmo e lhe cobra pesadamente a rotina para recuperar a sua atenção e seu foco: entenda que a atitude dele é a de quem não está preparado para gerir pessoas de alta performance, ele prefere pessoas servis. O que fazer então? Primeiramente vamos estabelecer as premissas: trabalhar em equipes multidisciplinares aumenta sensivelmente sua visibilidade na organização, exige sua total capacidade,...

O Zorro e Você

O chefe-herói, aquele tipo que resolve tudo, é um perigo para os subordinados As novas gerações estão chegando ansiosas, muito bem informadas e atualizadas. Hoje em dia é muito natural um funcionário apresentar ótimas idéias para resolver problemas. Ser gerente não é mais saber tudo desprezando a competência dos colaboradores, sempre resolvendo os problemas sozinho, não amadurecendo a equipe e impedindo seu crescimento. Talvez seu chefe não saiba disso e esteja gerenciando a área com o lado heróico da personalidade. Seria um modo de agir muito semelhante ao do Zorro, um verdadeiro herói à moda antiga. O Zorro, todo mundo sabe, aparece na cidade somente quando há problemas. Quando não há, vai disfarçado de Don Diego de La Vega dar uma olhada geral, ver se está tudo bem. Se algum problema acontece, ele surge do nada, saca a espada e enfrenta os bandidos, enquanto os habitantes da cidade ficam assistindo à luta, seguros e protegidos. Eles não ajudam o Zorro, ficam por perto, recolhem uma cesta do chão, mandam as crianças para dentro. O Zorro, você já deve ter reparado, nunca mata o bandido, só espanta: depois que o domina, faz sua marca com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e desaparece. Volta para a caverna e vira Don Diego, alguém que se ocupa com banalidades. Assim é o gerente-herói, e seu modo de ser é complementado pelo modo de ser da equipe, que acaba cuidando só da rotina, longe de riscos, conforme nos dizem Bradford e Cohen, no livro Excelência Empresarial. Ambos – gerente e equipe – acreditam que o chefe e, como o Zorro,...