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O desconfortável banquinho da liderança

O desempenho sustentável exige trocar o conforto das relações de trabalho baseadas em comando e controle por um ambiente em que predomine a confiança, o que exige do líder abrir mão do microgerenciamento e apoiar-se em um novo tripé.  Foco na busca de resultados de curto prazo e nos processos de trabalho tem levado seus gestores a entenderem que seu trabalho é atribuir às pessoas as tarefas que precisam ser levadas a cabo e resolver os problemas que possam atrapalhar a rotina de execução. Fuja, isso é uma armadilha. Se chefe é um cargo, subordinado é um estado de espírito gerado pelas atitudes do chefe ao liderar. (Afinal, a equipe observa o líder e molda-se a sua forma de pensar e agir.) Essa forma de fazer as pessoas fazerem seu trabalho não aumenta a responsabilidade delas pelas coisas, nem seu engajamento com o negócio –muito pelo contrário. Gera um processo estranho de delegação de baixo para cima, em que o gestor torna-se mais uma pessoa a executar os procedimentos –é quando se instala o tóxico microgerenciamento, que nunca permitirá um nível de engajamento superior a 75%. Obviamente o gestor deve ser cobrado fortemente pelo resultado de curtíssimo prazo, mas será que esse tipo de relacionamento entre líder e liderado se sustenta ao longo do tempo? Não seria só um relacionamento confortável para o subordinado (que não precisa se responsabilizar) e também para o gestor (cuja capacidade de desenvolver a organização não é exigida)? A busca da alta performance passa por uma grande mudança na forma de cada gestor dirigir as pessoas. Ele deve deixar o sistema de comando e...

Motivação x Motivos

Depois de um grande avanço na implantação de programas de motivação que realmente elevaram a produtividade, as pessoas estão exaustas. É hora de trazer pessoas felizes para a organização –e mantê-las assim. Nos últimos anos, as empresas conquistaram resultados extraordinários com o “kit básico de engajamento”: um sistema de metas e indicadores transparente, desafiador e mensurável. Esse “kit” colocou as pessoas no rumo desejado, porém, para mantê-lo, foi preciso que os chefes passassem a dominar os procedimentos e acompanhassem de perto a execução. O resultado foi o microgerenciamento, ou seja, os chefes dominam tudo, da cor do parafuso à estratégia de negócios. O mindset mudou, mas era necessário algo mais concreto para recompensar o esforço das pessoas. Assim, sistemas de bônus foram desenvolvidos, alguns muito criativos. No entanto, logo se percebeu que eram mais uma distribuição de resultados do que o compartilhamento da riqueza gerada. Isso tudo já rendeu um belo molho, mas ainda faltavam dois temperos, que também vieram: um profundo achatamento das estruturas organizacionais e uma boa adequação dos processos de trabalho e rituais de acompanhamento de fazer inveja a perdigueiros atrás de sua presa. Mais uma vez, os resultados vieram, com a excelência da execução buscada e níveis de engajamento invejáveis. A grande percepção que se tem hoje é a de um desespero generalizado quanto ao volume de trabalho, um cansaço sem tamanho, a perda dos motivos para ir ao escritório e a busca de outras organizações. A solução cômoda é apertar ainda mais o curto prazo e o heroísmo do gestor, trocar pessoas, aumentar benefícios e colher o que resta do engajamento já obtido. E...

Escalando os cinco degraus rumo à liderança

Se você está procurando uma definição clara sobre liderança, John C. Maxwell acredita tê-la. Ele se apresenta frequentemente em arenas nos EUA, desde U.S Military Academy até os headquartes da Microsoft, e em países de todos os continentes. Ele passa uma visão de liderança em cinco níveis, os quais podem alcançar conforme nos desenvolvemos. É fácil e simples, então todos podem aprender. Ele define liderança como um processo e não como uma posição, o qual pode ser desmembrado passo a passo e ainda providencia um plano para seu desenvolvimento. Aqui estão os cinco níveis, descritos em seu livro recente “How Successful People Lead” 1. Posição As pessoas te seguem porque elas tem que te seguir. Este é o início, aonde sua influência vem do seu cargo. Concedendo certos direitos, o que é bom, mas é errado se você usar esta posição para que as pessoas te sigam. “As pessoas que somente chegam à posição de líder, podem ser chefes, mas nunca líderes. Elas têm subordinados, não membros de um time. Elas desenvolvem sua prática através das regras, regulamentações, política, e cenários organizacionais com o objetivo de controlar seu time. Os seus o seguirão devido à sua autoridade. E tais seguidores farão somente o que lhe for requerido. Quando estes chefes “positional leaders” precisam de um esforço extra da equipe, eles raramente conseguem” ele diz. Uma posição de liderança é um convite para crescer como um líder. Parar de depender do cargo para impulsionar as pessoas, e começar a incluir outros em suas iniciativas e decisões. 2. Permissão As pessoas te seguem porque elas querem. Aqui é onde você deve...

Execução: suas funções e disfunções

No atual ambiente de busca pelas melhores pessoas para as empresas, uma das capacidades que tem sido cada vez mais buscada é a competência de execução. Ela, em geral, é percebida nas pessoas que não abrem mão de obter resultados superiores. Com isso são assertivas, positivas, persistentes, focadas, proativas, energéticas, agem como donos, são inconformados e assumem total responsabilidade. Se perguntarmos por aí muita gente acha que possui tal competência, mas a prática nos mostra que isso está muito distante da verdade. Execução também é título de um bom livro de Ram Charam (Elsevier 2004) que orienta sobre os fundamentos dessa disciplina e que tem sido uma referência muito falada sobre esse assunto. Constatamos que algumas empresas são formadoras desta competência e ao analisarmos seu modo de operar notamos algumas diferenças importantes. A primeira é que admitem pessoas que já venham com alta motivação, energia e que gostem de desafios. São características que possibilitam e potencializam a competência de execução. É o alicerce sólido para depositar toda a bagagem necessária. Novamente, muitas empresas acham que o fazem em seus processos de seleção, mas a altura da vara estabelecida para esses quesitos nas empresas formadoras é substancialmente mais alta. A segunda diferença está na remuneração variável muito agressiva. Aqueles que desempenham bem recebem muito mais do que os que performam mais ou menos. Isso faz toda a diferença e incentiva a própria execução. A terceira diferença e a nosso ver a mais importante é que a execução é efetivamente um valor da organização. Não um valor como uma frase pendurada nas paredes, bonita , mas inócua. Um valor traduzido em...

Liderança Ressonante

Da ponte de Tacoma ao coração de cada liderado   Setembro 2011 Invariavelmente em meus cursos peço aos participantes que relembrem o melhor e o pior momentos que eventualmente tiveram como liderados. Isso os remete a experiências em geral muito poderosas que chegam a arrancar brilhos nos olhos e lágrimas escondidas há muitos anos. A liderança é capaz de produzir momentos efetivamente marcantes, de grande inspiração ou de total frustração. Sempre me surpreendo nessa hora dada a força dessas experiências. Normalmente os piores momentos são mais freqüentes e fáceis de serem lembrados enquanto que os melhores são raros e às vezes mais esquecidos nas lembranças. Meu objetivo tem sido sempre de como tornar os melhores momentos mais freqüentes e isso significaria obter sucesso indiscutível no processo de liderar. Nessa minha busca, enquanto lia o livro “Resonant Leadership” – Elsevier-2006 – Boyatis & Mckee – traduzido como “O poder da Liderança Emocional “, constatei que os autores usam como idéia central a metáfora da ressonância associada à liderança, no sentido de que a liderança contagia e faz vibrar. Mencionam que os líderes teriam na mão o poder de fazer ressonar (positivo) ou dissonar (negativo) seu relacionamento com liderados. Achei sensacional a idéia e resolvi explorar a palavra ressonância um pouco além do que foi feito pelos autores. Como engenheiro de formação, ao ouvir a palavra “ressonância”, já associei com o conceito da física pois foi nela que conheci a palavra pela primeira vez. Em minha pesquisa descobri que a ressonância foi descoberta por Galileu Galilei quando começou suas pesquisas com pêndulos em 1602. Em física, ressonância é a tendência de...

Armadilhas do Processo de Renovação Organizacional

Os requisitos básicos para uma organização ser considerada “viva” para os próximos tempos. O ato de planejar neste ambiente de incertezas. Os pecados mortais na gestão empresarial. A confiança como pilar fundamental ao clima organizacional. Em um período relativamente curto nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: downsizing, terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise do valor econômico, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exceção da terceirização e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já era feito. São ferramentas de “como fazer”. Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza, hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fenômeno não se limita, de forma alguma, a um país e ocorre com a mesma freqüência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece ainda menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Qual é o motivo desse aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está sendo dirigida não mais se encaixam na realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organização, ditam suas decisões a respeito do que fazer ou não, definem o que as organizações...

Foco na carreira – como participar de um trabalho em equipe

Trabalhar em equipe é uma tarefa árdua, principalmente para os mais maduros, como eu, que pertencem à geração que foi orientada para ser individualista. Sempre que fizemos trabalho em grupo na escola, só um fazia, enquanto os outros apenas colocavam o nome e pronto. As organizações de hoje e de amanhã buscam profissionais que saibam somar e não somente “brilhar” sozinhos. Como, então, alguém normal, que foi educado para ser herói, pode reconfigurar suas atitudes para trabalhar com as pessoas, e não apesar das pessoas? Algumas premissas são essenciais: Nunca forme um grupo de trabalho com mais de três ou quatro pessoas. Mais gente que isso, fica improdutivo. Constitua grupos ou pessoas que vão ajudar a equipe como satélites, ou seja, vão ser chamados e utilizados na sua especialidade, na hora certa. Comece o trabalho com uma reunião de inventário de competências – pergunte a cada membro da equipe quais as competências que ele traz para o grupo. Seja rigoroso, as pessoas costumam disfarçar suas incompetências para não se tornar vulneráveis. Avalie quais outras competências serão necessárias e que a equipe não tem. Identifique que vai procurá-las e onde achá-las. Constitua um satélite a cada competência necessária. Discuta na primeira reunião as regras de comportamento dos participantes – o que acontece quando alguém faltar ou não fizer o trabalho combinado. Nunca admita substitutos, é erro fatal para uma equipe. Estabeleça, em conjunto com a equipe, o processo de comunicação externa, ou seja, quem vai comunicar o andamento do trabalho a quem, de que forma e com qual conteúdo. Ainda nas primeiras reuniões, leve um caso prático, externo, à equipe...

Vai ficar nessa empresa? Então, construa seu espaço!

Junho 1999 Digamos que o seu cargo atual esteja situado bem no meio da estrutura da empresa e que você está conseguindo manter a rotina funcionando, com uma equipe motivada e de alta performance. Você acha que essa situação aumenta, mantém ou diminui a sua credibilidade na empresa? Sinto muito, manter a rotina funcionando não leva a nada. Ou pior, torna você cativo do cargo. Ir bem é algo problemático, porque o seu superior pode raciocinar assim: Ele é muito bom, não vamos tirá-lo de lá. Ele vai bem, lá. Mas se você não mantiver a rotina, sua credibilidade cai. Portanto, se você oferece alta performance, não sobe na empresa e se der uma vacilada, cai. O que aumenta a sua credibilidade na organização é a sua exposição e certamente não é aumentando sua “área útil” com alguns quilos a mais. Você precisa empreender, fazer a diferença, ou em outras palavras, você precisa trabalhar em inovação. O que nós vamos discutir aqui é como se trabalha em inovação e como fazer isso de modo a aumentar a sua credibilidade. A hierarquia superior raramente pressiona a inovação. Geralmente a pressão é feita em cima da rotina, da meta, da qualidade, da produtividade. Quando a hierarquia superior faz pressão e você responde, o máximo que você pode conseguir é manter sua credibilidade. Quando você não responde à pressão, sua credibilidade cai. – Alberto, está pronto aquele material que você ficou de trazer para a reunião das dez ? – Não. Saí daqui ontem às duas da manhã e não consegui pegar nele. – Então vamos fazer a reunião à tarde, você...

Como criar músculos para competir

Outubro de 99 Quais seriam as condições para uma empresa sobreviver, crescer e prosperar no atual e futuro ambiente de negócios? A resposta a isso começa por duas coisas práticas que a empresa precisa ter: uma estratégia de negócio estudada e focada, e uma liderança de topo que saiba promover um processo veloz de mudança constante na organização. Aparentemente, esses dois fatores já demonstrariam uma solidez e uma coerência no processo de gestão empresarial. Mas existem outros quatro fatores, tão essenciais quanto os dois primeiros, que não podem, em hipótese alguma, serem tratados em segundo plano. Quando falo de empresas estou me referindo àquelas que têm duas responsabilidades básicas: dar retorno aos acionistas e ter compromisso com a sociedade. As empresas têm que assumir esse papel, dado o relevante nível de falência do processo de gestão de empresa do nosso governo. Antes de apresentar os quatro fatores, para melhor situar a discussão, quero estabelecer um parâmetro de tempo: quando uso a palavra antigamente, estou me referindo a seis ou sete anos atrás; como futuro, estou considerando um horizonte de três ou quatro anos. Parto também de algumas premissas: Empresa que não estiver saneada financeiramente, esqueça! É muito difícil recuperar empresas que estão sem dinheiro. Hoje em dia, para fazer uma empresa é preciso ter capital e ser extremamente competitivo para manter os acionistas. Antigamente o governo protegia, o mercado era fechado, então dava para fazer dívida e o cliente ajudava a pagar ou pagava sozinho. O empreendedor entrava com a fatia menor do capital, a parte maior vinha de financiamentos e me parece que atualmente a dificuldade para obtenção...

CUIDADO!!! Seus gerentes estão sendo ultrapassados pela realidade!!!

A Era dos Gerentes Práticos. Antigamente. . . Os volumes eram elevados, os gerentes tinham “pressa” de organizar as áreas, buscando melhorias sempre no processo produtivo e nas tarefas. Dificilmente eram medidos os ganhos reais que tais melhorias geravam, pois esses valores eram pequenos mediante os altos volumes da demanda e as grandes margens garantidas pela política protecionista. Era muito comum um gerente, ao mudar de empresa, levar consigo o Manual de Procedimentos da empresa anterior e ainda contratar sua antiga equipe, pois o “pessoal já sabia como fazer”. Os gerentes, preocupados com as metas de volume, foram crescendo com as empresas, e estas, por sua vez, prestigiando o tecnicismo e o praticismo, formataram esse perfil profissional. Os Organizadores. Quando o caldo começou a ferver. . . Apareceu então, a necessidade do “agente de mudança”, pregado no início dos anos 80. Ao analisarmos com certo carinho esse perfil profissional, verificamos que eles também carregavam a miopia causada pela orientação no processo. Na maioria das vezes, buscavam automatizar os processos existentes, com algumas melhorias, tornando-os mais rápidos. Muitos desses “agentes de mudança” chegaram a realizar verdadeiras reviravoltas nas organizações, mudando estruturas, políticas, lay-outs, procedimentos, fluxo de informações, provocando a sensação de que eram reais empreendedores. Porém, a conclusão é que se tivesse havido ganho efetivo de resultado, as empresas estariam em melhor situação do que estão hoje, ou seja, enxutas, dinâmicas e flexíveis. Consequências deste passado. . . Todos os gerentes formados nesses períodos, como vimos, práticos e técnicos, hoje estão se deparando com conceitos “novos” que exigem uma postura diferente: orientação para o cliente (interno e externo). Há alguns anos, os...
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